Hoshin Kanri

Hoshin Kanri är japanska för det som senare kom att översättas till ”Compass Management” på engelska, vari Hoshin på svenska kan direkt översättas till ”riktning”, och Kanri till ”administration”. Hoshin Kanri är en process i ett flertal separata steg som används inom strategisk planering i syfte att kommunicera de strategiska målen till hela företaget för att sedan genomföra dem. Det är en transparent och inkluderande arbetsmetod med syfte att engagera organisationens alla delar och uppmuntra dem till innovation och kreativitet. Syftet är att få alla på företaget, från VD till praktikant, att dra åt samma håll.

Hoshin Kanri

 

Hoshin Kanri är kategoriserad som en top-down-metod, där de långsiktiga målen och den strategiska planen fastställs av ledningen medan själva implementeringen genomförs av den anställda personalen. Därför är det av stor betydelse att företaget har ett väletablerat kommunikationssystem, där visionen och dess önskade implementeringsstrategi effektivt kommuniceras genom hela företagskedjan, så att alla avdelningar är på det klara med vad som förväntas av dem. På så vis elimineras de onödiga fallgropar eller missade chanser som bristfällig kommunikation kan vara orsak till.

Till skillnad från flera andra modeller för strategisk planering, där fokus är på analysarbete, handlar Hoshin Kanri främst om hur man ska gå tillväga för att systematisera det strategiska arbetet den så kallade strategiprocessen. Modellen sägs passa för allt från stora till små företag, och för både privata, offentliga och ideella verksamheter. Hoshin Kanri är därutöver nära besläktad med Lean Management-modellen.

Bakgrund

Processen utvecklades i Japan under efterkrigstiden på 50-talet, men har genom globaliseringen fått spridning till hela världen. Metodologin för Hoshin Kanri väcktes i den starka LEAN-rörelsen, och även om metoden till en början kom att användas på Toyota spreds det snart vidare till både japanska och amerikanska företag.

Hoskin Kanri har sedan 50-talet implementerats i mängder av företagspolicys, men ibland under andra namn, exempelvis Hoshin Planning och Hoshin Policy Development. En av anledningarna till att många aldrig har hört talas om Hoshin Kanri är att de flesta företag ändrar modellens terminologi i syfte att passa det egna företaget. En annan anledning är att flera företag beskriver denna affärsstrategi som sin hemliga plan, och att det är något de vill hålla inom företaget för att undvika konkurrens.

Struktur på Hoshin Kanri

Som tidigare nämnt har Hoshin Kanri-modellen som syfte att få alla företagets anställda att arbeta som en enhet och att dra företaget åt samma håll. Detta görs med hjälp av en organisk struktur, där de strategiska målen formulerade av företagets ledningsgrupp, går i linje med den långsiktiga planeringen bland företagets mellanchefer och implementeringen som sker av alla företagets anställda. Den organiska strukturen möjliggörs av de väletablerade kommunikationskanalerna, där varje nivå av företaget har möjlighet att yttra sina åsikter och idéer.

Hur används Hoshin Kanri?

Till att börja med krävs det en strategisk vision för att Hoshin Kanri ska kunna implementeras som arbetssätt. Därefter formuleras strategiska och långsiktiga mål, gärna med en genomförandeperiod på ett upp till 5 år. Målen ska vara tydliga och väl konkretiserade, för att på så sätt vara enkla att mäta. De ska dessutom inte vara alltför många, utan begränsas till ett fåtal i syfte att fokusera på det som är av högsta värde för företaget. När den långsiktiga målsättningen är utformad, kan arbetsgruppen fokusera på de mer kortsiktiga delmålen. Delmålen kan vara utformade för att genomföras under en vecko-, månads- eller kvartalsbasis. Det viktiga med varje delmål är att de noga kommuniceras till hela företaget, så att alla från ledningsgrupp till personal i den dagliga driften är väl införstådda med vad som ska uppnås och hur det ska gå till.

Kommunikationskanaler

Inom Hoshin Kanri-modellen är det viktigt att hela företaget är involverade i företagets vision och alla de delmål som måste uppfyllas för att nå dit. För att säkerställa att all kommunikation når respektive avdelning i företagskedjan används ofta ett så kallat catchball system, vilket är tänkt att underlätta genomförandet av den strategiska planen. Catchball-systemets huvudsakliga syfte är att, genom möten och andra former av interaktion, samla in åsikter, feedback och idéer från alla nivåer av företaget. På så vis kan sådant som fungerar bra i implementeringen av den strategiska planen vara till hjälp för andra avdelningar, medan hinder och utmaningar kan upptäckas och kommuniceras till ledningen i tid.

Utvärderingprocessen

Regelbunden utvärdering är en grundläggande del av Hoshin Kanri, där resultaten av delmålens genomförande bör analyseras månatligen medan arbetet med företagets långsiktiga mål kan undersökas någon eller några gånger per år. Att mäta resultat är av stor vikt för att veta hur väl företaget presterar i relation till sina formulerade mål, samt ett verktyg för att utläsa framgångsfaktorer och vad som behöver förändras i syfte att enklare nå visionen.

Hoshin Kanris process i de 7 stegen

De flesta företag som använder sig av Hoshin Kanri-modellen utgår från en cyklisk process i sju olika steg:

  • Etablera en vision
  • Sätt långsiktiga och strategiska mål
  • Bryt ner de långsiktiga målen i årsbaserade mål
  • Utveckla en taktisk genomförandeplan
  • Implementera
  • Utvärdera och justera månadsvis
  • Årlig utvärdering

Den cykliska utformningen av processen möjliggör för ett helhetstänkande perspektiv, där företaget inte enbart kan fokusera på det som händer här och nu, utan också på de lärdomar man har dragit från tidigare insatser och det som förväntas ske framöver. Den sju steg långa processen i Hoshin Kanri-modellen är liknande den i  W. Edwards Deming’s Plan Do Check Act Cycle. Detta beror på att de kontrollprinciper som Demings spred genom sin modell delvis har influerat till utformningen av Hoshin Kanri.

Steg 1 – Etablera en vision

Till att börja med bör företaget – om detta ännu inte gjorts ordentligt – formulera en vision. Visionen handlar till stor del om vad företaget vill ha för image, hur det vill relatera till och skilja sig från sina konkurrenter och vilket syfte det vill uppfylla.

Steg 2 – Sätt strategiska och långsiktiga mål

Det andra steget i Hoshin Kanri-modellen är att utforma de långsiktiga mål som krävs för att uppfylla den framtida visionen. Den strategiska planen sätts av företagets ledning, och bör gå i linje med företagets image och syfte. Det finns ett antal viktiga aspekter att ta hänsyn till när den strategiska planen formuleras:

  • Fokusera på fem: Det är viktigt att inte anta för många mål eller för stora utmaningar på en gång. Det är rekommenderat att välja högst fem (eller färre) mål som anses vara de viktigaste för företaget. Ett vanligt misstag är att tro att ju fler mål som formuleras, desto mer framåtskridande är företaget. Men faktum är att ju fler punkter som ett företag väljer att fokusera på åt gången, desto större risk är det att kommunikationen till resterande avdelningar blir spretig, och att implementeringen saknar enhetligt fokus. Ett mindre antal mål är bevisat leda till större måluppfyllelse än att ha många.
  • Revolution eller Evolution: Tänk noga igenom vilken typ av mål som formuleras, är de revolutionära eller evolutionära? Ett revolutionärt mål är nytänkande, har stort genomslag och innebär en större förändring för företaget, medan ett revolutionärt mål har växt fram över tid och följer företagets traditionella linje. Ingen av de två målformuleringstyperna är objektivt sett bättre än den andra, utan handlar snarare om företagets specifika förutsättningar.
  • Skapa ägande för målen: Det är rekommenderat att varje mål bör ha en ägare, vilket i praktiken kan utgöras av en administratör, fascilitator eller coach med god inblick i målets natur. Inte bara kan målets ägare på grund av sina erfarenheter och sin kunskap förutse framtida hinder eller utmaningar, denne kommer också ansvara för att arbetet fortskrider som det ska och att målet i slutändan blir uppfyllt, alternativt justeras.
  • Konsensus Top-Down: Även om det är högsta ledningens huvudsakliga ansvar att formulera den strategiska planen fyller det viktiga syften att konsultera noggrant med de som senare ska skapa den taktiska genomförandeplanen, nämligen mellancheferna. Inte bara kan det bidra med nya perspektiv och värdefull feedback som kan utveckla strategin till att bli ännu bättre, det bidrar dessutom till att hela företaget blir inkluderad i strategin och därmed känner en större motivation till att bidra till att fullfölja den.
  • Vikten av effektivitet: Inom Hoshin Kanri nämns begreppet effektivitet ofta. Det handlar inte nödvändigtvis om att slutföra många saker på ett snabbt eller rätt sätt, utan snarare om att slutföra rätt saker.

Steg 3 – Bryt ner de långsiktiga målen i årsbaserade mål

Därefter identifieras de delmål som behöver implementeras på kortare sikt, och en strategisk plan på en kortare period, exempelvis ett år, definieras. Många företag väljer dessutom att sätta kvartalsmål, och forskning visar att kortare tidsperioder ofta fungerar bättre för Hoshin Kanris koncept. Kvartalsmålsättningar brukar formuleras som Improvement Priorities, på svenska Förbättringsprioriteringar.

Steg 4 – Utveckla en taktisk genomförandeplan

Steg fyra inkluderar att frambringa en taktisk genomförandeplan och detta görs av företagets mellanskikt, vanligtvis avdelningscheferna. Genomförandeplanen ska utgöras av en mer detaljerad plan över vilka insatser och aktioner som behöver implementeras i syfte att nå de strategiska mål som ledningen formulerat. I detta stadie är Catchball-kommunikationsmodellen högst närvarande, där de olika nivåerna i organisationen för ett aktivt samtal kring huruvida varje avsnitt i genomförandeplanen går i linje med målen.

Viktigt att notera är att genomförandeplanen kan komma att förändras med tiden. Flexibilitet i implementeringen är viktig för att den ska kunna anpassas till både externa förändringar och förändringar inom företaget. Utvärdering och potentiella justeringar bör genomföras minst en gång i månaden för att vara säker på att företaget rör sig i rätt linje.

Steg 5 – Implementera

Det är i steg 5 av Hoshin Kanri-modellen som målsättning och planering omvandlas till konkreta resultat. På företagets lägre nivåer implementeras de operativa insatser och förändringar som instruerats i genomförandeplanen. Återigen är Cathball-modellen för kommunikation använd, för att genom en aktiv dialog stämma av att det operativa genomförandet går i linje med mellanchefernas planering och ledningens strategi.

Steg 6 – Utvärdera och justera månadsvis

Hittills har Hoshin Kanri-modellen fokuserat på ett top-down-flöde, där ledningens målsättning formuleras i en genomförandeplan på mellanchefsnivån och slutligen kommuniceras till företagets dagliga drift där planeringen sätts i verket. I steg 4 av processen vänds detta flöde åt andra hållet, och information från företagets operativa nivå kommuniceras upp till övriga. Detta återgående flöde skapar den cykliska formation som Hoshin Kanri bygger på.

Återflödet av information ger företaget en möjlighet att utvärdera måluppfyllelse och analysera resultat. Här finns viktiga beslut att fatta, vilka insatser ska fortsätta implementeras och vilka bör justeras? Är det något av målen som inte längre fyller någon funktion, och behöver det formuleras nya? Utvärderingsprocessen är en god möjlighet att dra lärdomar och förbättra framtida måluppfyllelse.

Steg 7 – Årlig utvärdering

Varje år medför Hoshin Kanri en uttömmande återblick på årets insatser och resursprioriteringar. Man tar en ordentlig till på hur genomförandeplanen satts i verket och vilka resultat det har bidragit till. Justeringar görs där det behövs, och så påbörjas cykeln på nytt.

Vinster med Hoshin Kanri

Så, varför använder sig både stora och små företag världen över av Hoshin Kanri? Vad är det med modellen som gör den mer populär framför andra, och vilka framgångsfaktorer finns det att skymta i dess fotspår? Det finns fem viktiga principer som indikerar Hoshin Kanris fördelar:

Företagets långsiktiga strategier och mål är effektivt kommunicerat till hela organisationen.

En väsentlig hörnsten i Hoshin Kanri, som i viss mån är en förutsättning för dess implementering, är effektiv kommunikation i två led. Genom Hoshin kanri-modellen förmedlas den strategiska planen från ledningen till alla övriga nivåer i företaget, som sedan kommunicerar tillbaka i form av data och information om dess utförande.

Modellen förtydligar nuläget i syfte att möjliggöra utveckling.

Oavsett vilken strategi ett än väljer att använda sig av i syfte att utvecklas, så är en översiktlig och omfattande nulägesanalys nödvändig att börja med. Hoshin Kanri-modellens första stadie innefattar att skapa framtida mål och en långsiktig vision, grundat i de förutsättningar som företaget befinner sig i idag.

Hoshin Kanri bidrar till organisatoriskt engagemang.

Genom väletablerad kommunikation och möjligheten till feedback och input från alla nivåer i företaget bidrar Hoshin Kanri-modellen till ett organisatoriskt engagemang, där varje enskild individ på varje separat nivå i företaget inkluderas i den långsiktiga processen. Att veta hur ens eget arbete relaterar till den större bilden, och hur det bidrar till att nå framtida mål tenderar att göra medarbetare mer motiverade och tillfredsställda på sin arbetsplats.

Modellen ökar möjligheterna till optimal resursprioritering.

I ett företag utan en tydlig strategisk målsättning, och en detaljerad genomförandeplan för hur denna ska uppnås, tenderar budgeten att investeras spretigt och ineffektivt. Genom att följa de bestämda stegen i Hoshin Kanri minskar risken för att resurser motiveras till onödiga projekt eller insatser, som i sig inte fyller någon funktion i att nå företagets framtidsvision.

Företagets ledning får en god inblick i genomförandet.

Genom Hoshin Kanri tillåts företagets ledning att vara väl involverade i den genomförandeplan som vanligtvis formuleras av företagets mellanchefer, som i sin tur har en god inblick i det operativa genomförandet av denna plan. På så vis har ledningen en konstant delaktighet i hur företagets arbete rör sig i relation till målen, och kan närhelst gå in och justera och tillsätta resurser där det behövs.

Hoshin Kanri – för vem?

Principerna och metodiken i Hoshin Kanri kan appliceras på vilken organisation som helst, oavsett bransch, nivå eller storlek på företaget. Genom åren har det både funnits multinationella företag som implementerat modellen i hela den världsspridda organisationen, medan andra enbart implementerat den i enskilda team, som arbetar med modellen avskilt från resten av företaget. Det kan dock vara av värde att inte använda Hoshin Kanri som ett förutbestämt paket, utan att istället göra en ordentlig analys över vad företaget behöver här och nu, och vad det är kapabelt till. Sällan blir resultatet det man eftersträvar om en helt ny affärsmodell appliceras på en gång. Istället kan olika element av Hoshin Kanri implementeras efter hand, för att så småningom genomsyra i hela organisationen.

Hjälp och användbara verktyg

Idag finns det en mängd konsultföretag som erbjuder Hoshin Kanri-träning och hjälp vid implementering. De stöttar bland annat i hur ett företag bör fascilitera planeringsmöten och utvärderingsprocesser, samt hur catchball-kommunikationsmodellen ska implementeras på bästa sätt för att inkludera organisationens olika nivåer. Att ta in hjälp utifrån kan möjliggöra för ett företag att ta sig förbi de vanligaste fallgroparna när det kommer till att implementera Hoshin Kanri, som exempelvis kan bero på rädsla för att misslyckas eller svårigheter i att samla in korrekt data.

Konsultföretagen brukar vanligtvis använda sig av ett eller flera Hoshin Kanri-verktyg i syfte att implementera modellen, vilka givetvis går att använda även på egen hand:

  • The Action plan: Detta är ett projektplaneringsverktyg som hjälper utövaren att avgöra om de formulerade målen är möjliga att uppnå. Det görs genom att lista upp the huvudsakliga milstolparna och vilken effekt varje milstolpe skulle ha.
  • The X-Matrix: Detta är ett visuellt planeringsverktyg som används för att bryta ner företagets vision i kortsiktiga mål. Det hjälper dessutom företaget att definiera förbättringsprioriteringar och ansvariga aktörer för varje insats. Verktyget tar tid att lära sig, men är ovärderlig i sin förmåga att snabbt se om genomförandeplanen håller ihop genom företagets alla nivåer.
  • The Bowling Chart: Ett populärt genomförandeverktyg som möjliggör för månatlig eller veckovis överblick av de kortsiktiga målen som företaget försöker uppnå.