Det händer ibland att organisationer som ska genomföra projekt ser dessa som små baserat på faktorer som dess varaktighet, kostnader och liknande. Detta innebär att projektet betraktas utifrån ett deterministiskt synsätt, vilket påverkar både projektverktygsvalen som görs och sättet som projektet ses på. Detta kan ha en negativ inverkan på projektet som sådant.
Istället bör ett projekts omfattning förstås i termer av komplexitet, inflytande och projektarbetarnas syn på riskhanteringsplaner och liknande. Av denna anledningen skapades en ny metod för att kunna beräkna ett projekt skala, vilka verktyg som lämpar sig bäst och vilka teknikval som rekommenderas för det specifika syftet.
Vad är Projektskalning?
Projektskalning är en ny metod som syftar till att fungera som ett projekthanteringsverktyg där ett projekts skala bestäms och där teknikval utgår från specifika projektkomplexitetsattribut. I den här artikeln kommer några exempel ges på hur det kan se ut och vad det kan innebära mer konkret.
Projektskalningsmetodik
Organisationer som genomför projekt identifierar ofta projektens storlek utifrån en mängd internt identifierade aspekter och attribut. Det vanligaste är att ta hänsyn till projektets kostnad och varaktighet – men det finns även en rad andra kriterier man kan utgå ifrån. I vissa fall kan en organisation definiera ett projekt som litet enbart baserat på att projektets kostnad är låg, exempelvis under 400 000 kronor, medan andra kan betrakta ett projekt som litet om kostnaden för det är under 4 000 000 kronor. Vissa kan se ett projekt som litet om det slutförs inom sex månader, medan andra kan se projekt som små om de är färdiga inom ett år.
Det beror så klart på vad organisationen brukar genomföra för projekt och vad som innefattas i dessa. Viktigt är dock att komma ihåg att definitionen av projektets storlek då görs i relation till organisationens andra projekt, snarare än det nya projektets innehåll som sådant.
Det som konkret skiljer mindre och större projekt från varandra är hur detaljerat de planeras. Det är vanligt att större projekt genomförs mer detaljerat, medan mindre projekt planeras mer övergripande – och i enstaka fall: inte planeras särskilt ingående alls. Detta kan leda till att det uppstår en åtskillnad mellan det som planerats och det som åstadkommits, då man upptäcker nya saker under projektets gång som man inte haft i åtanke från början.
När ett projekt definieras som litet – enbart baserat på dess tidsåtgång och omkostnader – kan det dessutom innebära att organisationen inte kan använda sig av, eller ens uppnå, dess fulla potential. Av den anledningen är det ofta en bra idé att göra en projektskalning där olika aspekter has i åtanke, istället för enbart två standardiserade faktorer.
Kriterier som brukar användas för att bedöma ett projekts storlek
Oavsett vilken storlek ett projekt har så kommer de definieras av den organisationen som utför det. I bästa fall så analyseras varje projekt för att på så sätt kolla om det är ett mindre, medelstort eller större projekt. Baserat på storleken bestäms sedan vilka arbetsinsatser som behöver göras. Det är dessa insatser som utgör grunden för teknikval och projekthanteringsverktyget.
Det är vanligt att organisationer, vid storleksbestämning av ett projekt, enbart tar hänsyn till projektets budget och tidsschema. I praktiken brukar det innebära att ett mindre projekt inte innefattar alla projektprocesser som ett större projekt gör. Däremot är det ofta samma förväntningar på att projektet når sina mål, oavsett vilken storlek de har.
Det kan till exempel handla om att utföra vissa moment, kontrollera och säkerställa att projektet har nått sina mål. Detsamma kan gälla även tvärtom: projekt som ses som stora behöver inte per automatik ha större arbetsinsats än projekt som betraktas som mindre.
Några faktorer, eller kriterier, som är vanligt att utgå ifrån när man bedömer storleken på ett projekt kan vara till exempel: hur stor arbetsinsats som krävs, vilken erfarenhet arbetarna har sedan tidigare, hur komplext projektet är, vilka finansiella resurser som finns tillgängliga, hur många arbetare det är som är involverade i projektet, hur många och vilken storlek det är på leveranserna, hur lång tidsramen är, vad projektet kommer kosta samt hur hög eller låg förändringsnivån är. Det kan till exempel se ut såhär:
• Små projekt: I små projekt är det vanligt med en eller två verksamma personer. Projektet kan pågå kortare än ett halvår och vara flexibelt. Både problemformuleringen och -lösningen är enkla att komma på och uppnå. Det finns enbart intresse för projektet internt och ingen politisk påverkan varken för att genomföra projektet eller för att låta bli. Den totala kostnaden ligger under 200 000 kronor. Projektet påverkar enbart en verksamhet. Det finns inga betydande beroendeförhållanden eller samverkan med andra projekt.
• Medelstora projekt: Antalet verksamma personer inom projektet är mellan två och fem stycken. Projektet pågår mellan sex och tolv månader, det finns utrymme för mindre avvikelser från originalschemat men slutdatumet är fastställt och kan inte ändras på. Problemformuleringen kan vara svår att förstå och lösningen kan vara otydlig eller svår att uppnå. Det kan finnas vissa externa intressenter och några politiska implikationer. Kostnaden för projektet ligger mellan 200 000 kronor och 2 000 000 kronor. Projektet påverkar flera olika verksamheter. Det kan finnas vissa större beroendeförhållanden men dessa brukar betraktas som lågriskabla.
• Stora projekt: I större projekt kan det vara fem eller fler verksamma personer. Projektet pågår längre än ett år och slutdatumet är fastställt och det finns ingen möjlighet att ändra på detta. Både problemet och lösningen är svåra att definiera, förstå och nå en lösning på. Projektet kan påverka leveranser i kärnverksamheten eller andra aktörers strategiska planer. Det finns större politiska implikationer till att genomföra projektet. Den totala kostnaden ligger som lägst runt 2 000 000 kronor, men kan även vara högre än så. Det påverkar hela verksamheten och systemet och beroendeförhållandena som finns är högriskabla och relaterar till andra projekt.
Vad är projektkomplexitet?
Projektkomplexitet handlar om de olika faktorer som inverkar i hur komplext ett projekt är. Detta är saker som kan variera beroende på vilken organisation det handlar om, och vilka delar som är aktuella för just dem. Några vanliga faktorer som spelar in kan vara följande:
• Flera olika intressenter: Ju fler personer det är som är involverade i ett projekt i något avseende, desto svårare kan det vara att genomföra det på ett effektivt sätt. Det kan till exempel handla om att de olika intressenterna har olika agendor, önskemål och preferenser gällande projektet – vilket inte går att slå samman till någonting alla blir nöjda med. Om det är fler intressenter kan det dessutom finnas en åtskillnad mellan dessa i avseende när och hur de vill ha olika leveranser och dylikt.
• Otydligheter i projektfunktionen: I vissa fall kan det finnas otydligheter i projektfunktionssättet. Det kan till exempel handla om saker som vilka resurser som finns att tillgå, vilka olika faser som kommer gås igenom och liknande.
• Tydliga influenser, politiskt eller maktmässigt: Om det finns tydliga influenser kan det innebära att dessa får inflytande över projektet som sådant, ibland i högre grad än vad som är önskvärt. Den andra dimensionen av detta är att några andra får mindre inflytande över projektet, exempelvis arbetarna som jobbar med det.
• Okända delar av projektet: Ibland är vissa delar av projektet och dess funktion okända. På samma sätt som de i vissa fall kan finnas otydligheter i dessa, kan det i andra fall innebära att det helt saknas kännedom om dem. Även här kan det ha att göra med till exempel vilka resurser som finns tillgängliga eller vilka olika faser som kommer gås igenom.
• Förändrad utformning: I vissa fall kan det hända att styrelsen för projektet förändras under projektets gång. Då styrelser kan vara dynamiska kan eventuella styrelseförändringar också påverka hur projektet fortskrider.
• Ny teknologi: När ny teknologi introduceras till organisationen kan det bli en stor omställning, både i organisationssättet som sådant, men även att arbetarna behöver lära sig förstå och hantera den. Det kan vara en aspekt som gör att projektet blir mer omständligt att genomföra – samtidigt som det kan göra det enklare att genomföra om det är anpassat efter det specifika projektet och de behov som finns där.
• Ofullständig teknologi: När vissa projekt genomförs kan man från början tänkt att tekniken som behövs är den som finns, eller kan göras, tillgänglig. Men om det funnits brister i detaljplaneringen kan det under projektets gång upptäckas att vissa andra teknikaliteter behövs. Om dessa saknas kan det bli svårare att nå projektets mål i tid.
• Tydliga influenser, socialt eller på arbetsplatsen: Precis som med de politiska influenserna kan det även finnas tydliga sociala influenser – både på arbetsplatsen och socialt. Om en person har mycket makt kan den också få ett större inflytande över projektet och genomförandet av detta, vilket påverkar hur projektet fortskrider.
• Starkt reglerad miljö: En miljö som är starkt reglerad innebär att den kontrolleras noggrant. Det kan ske i form av regler som anger olika villkor som ska uppfyllas av en organisation och hur resultat och varor ska produceras för att anses vara giltiga och inneha en garanterad kvalitetsnivå.
• Projektets varaktighet överskrider tillgången till relevant teknik: När projektet har planerats kan det ha gjorts antaganden om att vissa tekniska verktyg enbart behövs inom en bestämd tidsram. Ibland kan det dock ske att dessa behövs längre tid än så – eller att tekniken som används regelbundet uppgraderas och att de tidigare versionerna av dem slutar fungera, vilket påverkar projektet.
Genom att se bortom projektets tidsmässiga omfattning, dess schema och budget och istället lägger fokus på vilka aktörer som medverkar i, och berörs av, projektet, hur många medarbetare och kunder det finns som kommer påverkas samt hur mycket pengar det rör sig om, går det också att få en bredare uppfattning av projektet.
Anledningen till att det kan vara en bra idé att göra detta är för att varje faktor som utgör en del av projektet har förmåga att både underlätta och försvåra genomförandet av det. Därför är det ofta viktigt, eller åtminstone kan det kännas skönt, att ha koll på vilka dessa faktorer är redan från början – inte minst för att kunna göra en relevant riskanalys.
Projektets komplexitet kan dock inte enbart reduceras till att enbart handla om ovannämnda faktorer, då varje projekt är unikt. Att enbart utgå och basera antagandet om projektets komplexitet på ovanstående punkter kan bli lika missvisande som att enbart utgå från budgeten och omfattningen. Det går helt enkelt inte att basera projektkomplexiteten utifrån en färdig mall bestående av kombinationen av verksamhetsbaserade beroenden, interaktioner, resurstillgångar och finansiella aspekter – utan man måste analysera projektet utifrån sig själv och på så sätt ta reda på vilka delar som just det består av.
Poängen med projektskalning är att ha ett helhetsperspektiv på projektet och att inte utelämna någon del av det genom att betrakta den som mindre viktig. Projektet kan med stor sannolikhet inte genomföras utan alla sina beståndsdelar, och därför är det en förutsättning att se alla som relevanta på sitt sätt. De olika delarna har olika roller i projektet, och kan te sig på lite olika sätt – men inga delar är mer eller mindre viktiga på grund av att de har olika funktion. De fungerar bara på olika sätt. Det är det som är själva kärnan.
Projektledningsverktyg och rekommenderade tekniker
En modell för att räkna ut projektkomplexitet är att skapa, eller utgå från, ett poängsystem där varje attribut har en visst poängsättning. När varje attribut har poängsatts räknas den totala summan ihop, varpå man kan se var på projektskalningsskalan projektet befinner sig: från mindre till medel till stort. Det finns färdiga poängsystem att utgå ifrån, men det går även att skapa ett eget för sitt projekt. Attributen delas vanligtvis upp i två olika grupper: dels de som direkt relaterar till intressenternas förvaltning av projektet och dels de som relaterar till de traditionella projektegenskaperna.
• Intressenternas förvaltning kan syfta till bland annat:
1) Antal intressenter som är involverade i projektet;
2) På vilket sätt intressenterna är intresserade och involverade i projektet;
3) Hur deras förtroende för personalens kunskaper ser ut;
4) Vilket inflytande de har, politiskt eller genom myndigheter.
• Traditionella projektegenskaper kan syfta till bland annat:
1) Graden av tydlighet i projektdefinitionernas omfattning;
2) Den förväntade varaktigheten av projektet;
3) Vilka slags resurser som kommer behövas eller användas;
4) Nivån av riskkontroll;
5) Den förväntade kostnadsbudgeten för projektet.
Det kan vara både projektledaren och projektgruppen som utvärderar varje projektattribut och bedömer vilket poängvärde varje del ska få. Poängen sammanställs sedan till en total summa av ”komplexitetspoäng”. Ett attribut får ett lägre nummer om det är enkelt, och ett högre nummer om det är komplext.
Till exempel kan de låga värdena ligga mellan 1-5, medium mellan 6-10 och svårt mellan 11-15. Poängvärdeskalan struktureras sedan som att ett projekt är mindre om det har som mest 1-5 x totala antalet attribut, medel om summan ligger mellan 6-10 x totala antalet attribut och stort om summan blir någonstans mellan 11-15 x totala antalet attribut. Siffrorna är något godtyckligt och kan bestämmas själva, på samma sätt som skalan kan vara godtycklig i sig.
Om det till exempel skulle finnas 10 olika attribut skulle det innebära:
• Mindre projekt: Mellan 10-59 poäng;
• Mellanstora projekt: Mellan 60-109 poäng;
• Stora projekt: Mellan 110 och 150 poäng.
Detta kan naturligtvis också ses som en förenkling av projektets komplexitet, men kom ihåg att det enbart är ett verktyg och inget som behöver betraktas som någonting definitivt. Om ni skulle känna att projektet hamnar i fel skala behöver ni inte behandla det utifrån den specifika storleken bara för den sakens skull.
Projektkomplexiteten kan dock bli mer förståelig om man istället för att enbart räkna poäng gör upp skalor för varje attribut i projektet, där man ser komplexiteten i varje enskild del. Då vet man vilka delar man ska behandla som komplexa och vilka delar som är enklare.
Resultat och rekommendationer
Vilka projekthanteringsverktyg som används och vilka teknikval som görs sker alltid utifrån projektet och det som anses vara nödvändigt eller rekommenderat – men kan även ske genom frivilliga förslag från involverade parter i projektet.
Projektets komplexitetsattribut ger vissa specifika projekthanteringsverktyg och teknikval till det övergripande projektet och dess matris, vilket inte utgår från poängvärdet utan utifrån varje enskilt attribut som påverkar komplexiteten i projektet. Utifrån dessa ska projektledaren eller projektgruppen bestämma vilka verktyg och tekniker som lämpar sig bäst för projektet. Detta gör det möjligt för de som är involverade i projektet att bli delaktiga och påverka det inifrån, vilket också innebär en större insatsnivå.
Detta gör det möjligt att få en övergripande uppfattning av vilka olika verktyg och tekniker som är möjliga att använda och vilka som anses vara mest lämpliga – vilket gör det lättare att förutspå projektets framgång.
Sammanfattning
Det händer ofta att organisationer genomför projekt som betraktas som små – enbart baserat på deras varaktighet eller schema, samt deras kostnader eller budget – i förhållande till andra projekt som organisationen genomför. Att reducera ett projekt till att enbart handla om varaktighet och kostnader är både förenklande och missvisande.
Av den anledningen är det mer lämpligt att bestämma projektskalan genom en metod som utgår från projektets komplexitet eller dess specifika komplexitetsattribut. I kombination med en modell som bestämmer vilka hanteringsverktyg som lämpar sig bäst för projektet, och vilka teknikval som bör göras, går det ofta att bättre få en uppfattning om vilka resultat som kommer uppstå.
Alla projekt har mål, oavsett dess storlek och omfattning, och för att nå dessa krävs det att projektet kan hanteras både övergripande och på detaljnivå. Det underlättar dessutom för att nå målen för projektet, då utvärdering av projektets attribut blir möjligt, och baserat på det besluta om om lämplig nivå för att tillämpa hanteringsinsatsen för projektet och slutligen försäkra sig om projektets framgång.
