Värdeflödesanalys

Rester och avfall behöver inte nödvändigtvis betraktas som ett slöseri eller som något utan ett faktiskt värde. Istället kan det betraktas som någonting som är användbart och värdefullt men som appliceras eller används på fel plats eller på fel sätt. En värdeflödesanalys hjälper till att visualisera ett företags processer i sitt nuvarande tillstånd, det vill säga hur de fortlöper, fungerar och hur mycket material och tid de kräver. Målet med att göra en värdeflödesanalys är att förbättra specifika processer på ett sätt som håller kunderna fortsatt nöjda.

Vardeflodesanalys

 

Värdeflödesanalysen är ett verktyg inom Lean-metoderna som redogör för de steg som är nödvändiga att ta mellan att en produkt skapas och den levereras till sin slutkund. Precis som med många andra verktyg inom processkartläggning syftar värdeflödesanalysen till att lära en mer om den egna organisationen och verksamheten, med förbättrade processer och resultat på köpet. En värdeflödesanalys input består av alla de resurser som används för att producera produkter eller tjänster. Den väg man följer i flödesanalysen byggs upp av steg som adderar värde till produkten men också de steg som inte tillför något värde. Analysen inkluderar också informationsflöden i kartläggningen. I slutändan visar analysen vilka förbättringar som krävs för att man ska kunna maximera produktens värde för kunderna så effektivt som möjligt. Den här texten tittar närmre på värdeflödesanalysen, hur den utvecklades och vilken funktion den fyller.

Vad är en värdeflödesanalys?

Värdeflödesanalysen kallas ibland för en värdeflödeskartläggning, eller Value Stream Mapping (VSM) på engelska. Det är en metod som bygger på att just kartlägga ett flöde av steg eller processer, genom att illustrera, analysera och sedan förbättra stegen som krävs för att kunna leverera en viss produkt eller tjänst. Precis som andra metoder som bygger på att kartlägga genom att konstruera ett flödesschema så använder sig värdeflödesanalysen också sig av specifika symboler för att illustrera de olika uppgifterna och aktiviteterna. Den här typen av analys är särskilt användbar för att eliminera, eller hitta nya sätt att använda, rester och avfall på. De delar och processer som ingår i kartläggningen markeras antingen som värdeökande eller som neutrala från kundens perspektiv. På så sätt tar man reda på var i processen man genererar värde och var man inte gör det. En värdeflödesanalys går bra att göra för de flesta typer av processer, och även för olika delar av ett företag så som inköpsflödet och orderflödet med flera.

Det är viktigt att komma ihåg att kunder, oavsett om de är interna eller externa, bryr sig om det värde som en produkt eller tjänst utgör för dem. Vad de inte bryr sig särskilt mycket om är vilka ansträngningar som krävdes för att skapa produkten eller tjänsten, eller vilket värde som andra kunder mottar. När man gör själva kartläggningen kan man börja med att skissa upp flödesschemat för hand direkt på papper, och allt eftersom att man kommer längre med analysen kan man överföra arbetet till en mjukvara som är specifikt utvecklad för just värdeflödesanalysen.

Bakgrund till värdeflödesanalysen

Den här typen av kartläggning är äldre än vad man kan tro. Exempel av diagram som visar flödet av material och information går att hitta i boken Installing Efficiency Methods av Charles E. Knoeppel från 1918. Senare kom den här typen av diagram att associeras med det berömda produktionssystemet hos biltillverkarna Toyota, samt hela Lean-rörelsen. Innan verktyget fick namnet värdeflödesanalys kallades det för oftast för material och informations flödeskartläggning eller processkartläggning.

Vid början av 1990-talet, när Lean-metoderna för produktion började spridas till USA och andra delar av världen, blev värdeflödesanalysen allt vanligare. Analysen började också användas som en del av de så kallade Six Sigma-metoderna. Lean och Six Sigma delar ett gemensamt mål, nämligen att eliminera avfall och att göra ett produktionssystem så effektivt som möjligt. De två kategorierna av metodologier definierar dock avfall olika. Lean fokuserar som sagt på de aktiviteter och delar av en process som inte tillför något värde, medan Six Sigma istället tittar på variationer i processer som kan resultera i slöseri och avfall. Varje kategori har varit framgångsrik i olika situationer, vilket har lett till skapandet av den kombinerade approachen Lean Six Sigma.

Syfte och fördelar med värdeflödesanalysen

Värdeflödesanalysen är ett kraftfullt och användbart verktyg för att identifiera och fasa ut onödigt avfall från vilken process som helst, inte bara inom produktionssystem. Det är just det som utgör värdeflödesanalysen centrala syfte. En viktig aspekt är att man alltid försöker göra analysen utifrån kundens perspektiv. Att kundens perspektiv är centralt när man ser på värde ser till så att analysen fokuserar på det som verkligen spelar roll i praktiken, vilket gör att företaget i fråga kan konkurrera så effektivt som möjligt på marknaden. Värdeflödesanalysen kan och bör användas regelbundet för en kontinuerlig förbättring och effektivisering av företagets processer.

Värdeflödesanalysen, precis som de flesta andra visualiseringar, kan underlätta kommunikation och samarbete. Beslutsfattare kan på ett tydligt sätt visualisera en process nuvarande status och vilken typ av avfall processen skapar, samt var i processen det sker. De kan identifiera problem som processfördröjningar, långa driftstopp, begränsningar och inventeringsproblem, och även ge förslag på förbättringar.

Även fast det typiska syftet med en värdeflödesanalys är att eliminera avfall och ett slöseri av resurser så går det också att se på värdeflödesanalysen som en metod för att öka värdet som tillförs under olika steg i en process. Det är trots allt det som kunden som sagt i slutändan bryr sig om, det totala värdet som en produkt eller tjänst tillför dem. Att eliminera avfall är ett sätt att skapa värde, till exempel genom ett lägre pris eller bättre kvalitet av en produkt eller tjänst. Värde är det som en kund är villig att betala för.

Kritik mot värdeflödesanalysen

Värdeflödesanalysen är som sagt ett välanvänt verktyg för kartläggning av processer och inom förbättringsarbete. Metoden har dock också mött en del kritik. En del menar nämligen att värdeflödesanalysen kräver en stor investering i form av både personal och tid. Dessutom kan metoden själv utgöra ett slöseri av resurser om man inte använder den på rätt sätt, vilket är dumt eftersom att det är raka motsatsen till analysens grundläggande syfte. Metoden kräver att de som arbetar med den är ordentligt kunniga inom området och har djup kunskap om de processer som ska analyseras. Beroende på typen av process eller projekt som värdeflödesanalysen appliceras på så kan själva analysen ibland ta uppemot flera veckor eller till och med månader. För att vara så säker som möjligt på att man kommer kunna dra nytta av värdeflödesanalysen så bör man först väga upp det potentiella värdet som metoden tillför ens företag mot det arbete och de resurser om analysen kräver.

Ibland kan det vara en bra idé att först börja med ett mindre och mer begränsat fokus för analysen, varpå man sedan drar nytta av analysens resultat och skalar upp fokuset till ett mer komplext projekt. Om analysen går bra så brukar det vara så att ju större omfånget är av analysen, desto mer belönande och användbart är resultatet. Det är relativt vanligt att de mer seniora cheferna ber om lite för mycket lite för tidigt när det kommer till appliceringen av värdeflödesanalysen. Det resulterar då i en besvikelse eftersom att analysen är alltför komplex samtidigt som teamet inte har tillräckligt mycket erfarenhet av verktyget. Exempel på större och mer komplexa situationer för en värdeflödesanalys som bör skötas av erfarna medarbetare är:

  • Projekt som inkluderar flera olika funktionella områden eller avdelningar
  • När en mindre detaljerad och komplex processkarta troligtvis inte kommer räcka för att kunna avslöja användbar information för förbättringsarbetet
  • För att skapa underlag för en stor investering som i slutändan väntas skapa mycket stora besparingar

Det är också viktigt att komma ihåg att en förbättring av ett steg av en process eller en del av en produktionskedja inte alltid leder till förbättringar längre ner i flödet. Därför bör man alltid sträva efter att analysera en process eller en produktionskedja utifrån ett helhetsperspektiv.

Om man dock har denna kritik i åtanke så finns det egentligen ingen anledning till att inte prova göra en värdeflödesanalys för en väldigt liten process. Syftet med den bör då vara att lära sig mer om hur verktyget fungerar, och därför bör man använda sig av resultaten från analysen i utbildningssyfte. Det är bara till att hitta en penna och papper och börja skissa, såklart med hjälp av en stegvis förklaring av hur värdeflödesanalysen går till. En sådan förklaring följer i avsnittet nedan.

En stegvis förklaring av värdeflödesanalysen

Det första man behöver göra, innan man ens har startat steg ett av värdeflödesanalysen, är att bestämma vad man ska kartlägga. För en del företag kan en enda värdeflödesanalys täcka i princip allting som företaget gör. Det stämmer framför allt för de företagen som bara producerar en produkt eller tjänst. Om man istället producerar en något mer komplex mix av produkter eller tjänster så måste man i regel göra en separat kartläggning för varje enskild produkt eller tjänst. Vilken produkt eller tjänst som man då börjar med att analysera kan man bestämma själv, men vanligtvis brukar man börja med de områden som är mest värdefulla för företaget i fråga.

För att sedan genomföra värdeflödesanalysen ska man sätta ihop ett litet projektteam, som gärna består av representanter från olika områden och avdelningar. De tenderar att ha en klar inblick i hur saker och ting sköts samt hur bra det nuvarande systemet fungerar i praktiken. När teamet är ihopsatt är det dags att utse en facilitator som kommer vägleda arbetet under värdeflödesanalysen. Det kan till exempel vara en senior arbetsledare som har en gedigen erfarenhet av den här analysmetoden, eller en extern konsult som är expert inom området.

Steg 1 – Bestämma hur långt man vill gå

Vanligtvis startar man kartläggningen genom att indikera en startpunkt och en slutpunkt för analysen. Det visar nämligen var de interna processerna börjar och slutar. En del företag föredrar dock som sagt att analysera en hel värdekedja. Det har både sina för- och nackdelar, nämligen att även om det ger en bättre bild av hela produktionen så finns det ofta inte så mycket man kan göra åt några externa processer.

Den typiska värdeflödeskartan börjar med leveransen av material och resurser från direkta leverantörer, och slutar med leveransen av den färdiga produkten eller tjänsten till kunden. Nu är det dags att markera analysens start- och slutpunkt på den fysiska kartans vänstra och högra sida (antingen på papper eller i ett datorprogram) med hjälp av de symboler som representerar start- och slutpunkt. Om ens produktionsprocesser är väldigt komplexa kan man ibland överväga att kartlägga var och en av de värdeskapande processerna i mera detalj efter att man gjort färdigt själva kartan.

Steg 2 – Definiera de olika stegen

Nu identifierar man de processer som är involverade för att kunna ta sig från punkt A till punkt B. För att illustrera det här steget kan man ta exemplet med ett växtplantage som producerar prydnadsväxter. Då utgörs startpunkten av att en leverantör levererar ett frö och slutpunkten är när en färdig planta levereras till kunden. De processer och steg som skapar värde på vägen är då:

  • Sådd
  • Transplantation
  • Tillväxt
  • Klassificering
  • Leverans

Steg 3 – Indikera informationsflöden

En av de främsta fördelarna med just värdeflödesanalysen är att den också inkluderar informationsflöden i kartläggningen. De individer eller teams som är ansvariga f varje process som tar produkten från input till output behöver nämligen också information. För att fortsätta med exemplet ovan behöver de ansvariga på växtplantaget göra beställningar hos sina leverantörer och dess kunder gör beställningar för köp och leverans. Hur ofta görs detta och hur går det till? Kanske har växtplantaget en central planeringsavdelning som tar emot försäljningsinformation och gör beställningar hos utsädesleverantören. De använder sedan denna information och gör ett schema varje vecka eller månad för var och en av processerna. Detta indikerar man i mitten på sin karta med hjälp av en ny typ av symbol, mitt emellan input och output.

Steg 4 – Samla in den viktiga datan

Nu har man den grundläggande kartan och det är dags att gå in djupare i varje process. För att göra det behöver man riktiga data och en del av kartläggningsteamet kan behöva spendera lite tid på att samla in den information som behövs. Typiska punkter att titta på är:

  • Inventarierna för varje process
  • Löptiden för varje cykel, ofta per artikel
  • Överföringstid mellan steg och processer
  • Antalet personer som behövs för varje steg eller process
  • Förpackningarnas eller lådornas storlek som används

Steg 5 – Lägg till data och tidslinjen i kartan

När man nu har all den här informationen är det dags att börja lägga till den i kartan. Det är ofta smidigast att rita upp en tabell eller en textruta under varje processblock (som man också markerar på kartan med hjälp av lämpliga symboler), där man för in informationen. Under varje processblock indikerar man också den tidsåtgång som processen kräver, i form av en tidslinje. Detta visar ledtiden som behövs för att producera produkterna och den faktiska tiden som spenderas på att producera varje enhet, förpackningsstorlek eller sats. Man ska inte bli förvånad om en produkt med en ledtid på veckor bara tar några timmar att producera.

Steg 6 – Identifiera de sju typerna av slöseri/avfall

Att bara skapa själva kartan utan att sedan använda den skulle innebära ett totalt slöseri med tid. När kartan väl är färdig är det dags att börja leta efter de sju typerna av resursslöseri/avfall enligt Lean-metoderna, som påverkar företagets lönsamhet:

  • Transport skapar inget mervärde så länge man inte arbetar inom transportsektorn. Försök att reducera stegen som involverar transport av material eller information.
  • Inventarie av input och färdiga produkter kostar pengar. Ju mindre inventarie man har desto bättre är det.
  • Rörelse kostar tid, och tid är pengar. Ju effektivare arbetsplatsen är designad, desto bättre.
  • Väntetid på grund av en flaskhals i ett tidigare steg är ett uppenbart resursslöseri.
  • Överbehandling kan vara svår att mäta, men om ett objekt kan gå från en process till en annan i ett acceptabelt skick med mindre bearbetning bör det göra det.
  • Överproduktion är ett viktigt misstag att undvika.
  • Defekter innebär extra arbete. Hur kan man reducera risken för defekter i varje steg?

Steg 7 – Skapa den perfekta värdeflödeskartan

Nu vet man vet hur det går om man behåller status quo, men hur vill man att produktionen ska se ut? Teamet går nu vidare genom att kartlägga en idealisk värdeflödeskarta som eliminerar eller åtminstone minskar allt avfall som upptäcktes när man analyserade resultaten av värdeflödesanalysen. Det är osannolikt att man kommer dit i ett enda steg, så man kan skapa en serie mellanliggande framtida kartor. Företaget bör sträva efter att nå dessa milstolpar vid specifika datum, och i slutändan når man det mål man identifierade när man ritade upp den ideala värdeflödeskartan.

Slutsats

En värdeflödesanalys är ett kartläggningsverktyg som syftar till att visualisera en process för att på så sätt identifiera avfall och resursslöseri som går att eliminera. Värdeflödesanalysen är en del av Lean Six Sigma, en samling metoder inom förbättringsarbete. En värdeflödesanalys måste ske korrekt för att vara användbar, men det är en bra idé att börja med ett litet fokus och sedan ge sig på de mer komplexa processerna.