Förändring. För vissa betyder det stormförtjust förväntan, för andra är det rena mardrömmen. Det handlar om begreppet förändring, något som sker ständigt och parallellt inom de flesta områden i livet.
Men hur kommer det sig att människor relaterar så olika till förändring, och att reaktionerna på att en större sådan ska ske på exempelvis en arbetsplats kan vara så avsevärt skilda varandra?
Läs vidare om vad förändring inom en organisation kan innebära, varför olika människor reagerar olika på detta och hur man kan ta hjälp av kunskaper kring psykologi i syfte att genomföra så smidiga och lyckade förändringar som möjligt!
Förändring – vad är det?
Omvandling, ändring, utveckling, förvandling, rubbning, omställning. Detta är bara ett fåtal av alla de synonymer som dyker upp när man läser om begreppet förändring.
Förändring skiljer sig från begreppet utveckling, trots att det emellanåt kan användas för samma situationer. Ofta är förändring en viktig beståndsdel i utveckling och vice versa, men det finns en stor skillnad som särskiljer de två orden och dess innebörder. För förändring krävs det ofta en större insats, oftast i form av en beteendeförändring, vilket inte alltid är en viktig faktor för att utveckling ska ske. Utveckling kan exempelvis i högre grad ske av en slump eller av utomstående faktorer.
Förändringsprocesser
Att genomgå större förändringsprocesser, oavsett om det är för en enskild individ eller en större organisation, innebär ofta någon form av kaos som konsekvens. Även om kaoset i sig kan resultera i goda framsteg och utveckling, så kan det också leda till oro, irritation och otrygghet.
Förändringsprocesser brukar vanligtvis innefatta tre olika aspekter som kan vara bra att känna till innan man implementerar nya initiativ:
- Förändring tar tid. Detta eftersom nya rutiner och perspektiv ska implementeras.
- Eftersom individer och system är komplexa kan förändringsprocesser vara mycket oförutsägbara.
- Det uppstår alltid någon form av motstånd till förändring, vilket dels kan bero på rädslor eller invanda beteenden.
Digital transformation
En typ av organisatorisk förändring som kommit att bli alltmer vanlig under det senaste årtiondet i de större företagen är så kallad digital transformation. Detta är en verksamhetsdriven förändring som innebär att gamla arbetssätt ersätts och vidareutvecklas med hjälp av digitala lösningar. Till skillnad från att enbart digitaliseras tillför begreppet transformation att en större förändring sker än att enbart ersätta en analog funktion med en digital sådan. En digital transformation innefattar vanligtvis ett nytt sätt att tänka kring en produkt eller i en bransch, exempelvis att nästan helt och hållet ersätta kontanta betalmedel med att enbart betala med kontokort. När det kommer till företag handlar det alltså om en omställning av verksamheten, vilket är stora processer som kräver god planering och förändringsledning.
Hållbar förändring
Ytterligare förändringsprocesser som är vanliga för dagens företag är så kallad hållbar förändring, vilket vanligtvis avser att förändra verksamhetens rutiner och produkter till att bli mer miljövänliga. Det kan också handla om att hantera social hållbarhet, det vill säga att skapa goda arbetsmiljöer där medarbetare upplever att de blir bekräftade och hinner med sina arbetsuppgifter. Hållbara förändringar innebär också att man skapar lösningar som ska vara bestående, det vill säga hålla över tid. Ett vanligt misstag i många organisatoriska förändringsprocesser är att rutiner och system återgår till tidigare versioner efter ett tag, helt enkelt för att man inte underhåller det nya och tillsätter åtgärder för att förstärka dessa. På grund av det upplever många företag att investeringar i förändringsprocesser varken resulterat i besparing av resurser eller mer effektiva system, även om den verkliga grundorsaken ligger i att processerna aldrig blev helt och fullt implementerade. För att undvika dessa scenarion krävs det att förändringsledarna återkommer till sitt uppdrag även efter att den egentliga förändringen har genomförts, för att säkerställa att arbetet fortsätter i rätt riktning.
Organisatorisk förändring viktigare än någonsin
Kunder behov förändras i allt snabbare takt, och likaså våra arbetsliv. För att snabbt kunna anpassa sig efter förändrade arbetsvillkor behöver företag och andra typer av verksamheter öka sin kompetens inom förändringsprocesser. Med förändringskompetens avses den kompetens som en organisation utvecklar och använder sig av i syfte att kunna genomföra en så effektiva förändringsprocesser som möjligt. Det berör allt från organisationens kompetens som en helhet till kompetensen hos enskilda medarbetare och chefer. Förändringskompetensen förväntas därutöver att hantera de förändrade förhållandena för arbetsmiljön. Generella faktorer som ansetts viktiga när det kommer till att främja en organisatorisk förändringskompetens är transparens och information, delaktighet och välfungerande kommunikation. Ytterligare faktorer som är av betydelse är att behålla och utveckla den kompetens som medarbetare och chefer tillgodosetts med.
Ta vara på tidigare erfarenheter
De flesta organisationer har någon form av erfarenhet av planerade förändringsprocesser, ofta både från lyckade och misslyckade sådana. Att ta vara på tidigare erfarenheter och lärdomar är betydelsefullt och kan spara in på resurser både i form av tid och pengar. Det kan också göra nya förändringar lättare eftersom man ofta kan uppmärksamma de inblandade på tidigare liknande situationer, och därmed skapa mindre motstånd till nya initiativ. För att kunna ta hjälp av tidigare organisatoriska förändringar krävs det att organisationen är noggrann med att dokumentera processens olika steg och att avsätta tid till att reflektera över vad som fungerat bra och vad som fungerat mindre bra.
Förändringsledning
Förändringsledning innebär att på ett strukturerat sätt vägleda individer i förändringsprocesser, från en nuvarande situation till en önskad sådan i framtiden. Är man ansvarig för att driva förändringen har man ett stort ansvar, inte enbart för att motivera individer, utan också för att främja arbetsmiljön, förhindra konflikter och bemöta rädslor och motstånd. Förändringsledningen är viktig eftersom den syftar till att förvandla pågående förändringsprocesser till bestående rutiner. Utan effektiv förändringledning blir målen i en förändring sällan uppnådda i den omfattning som varit önskat, alternativt har svårt att uppnås inom den efterfrågade tidshorisonten.
ADKAR
Det finns olika metoder att använda sig av för att lyckas i en organisatorisk förändringsprocess. En av dessa är ADKAR, där bokstäverna i akronymet står för följande:
- A – awareness: Awareness handlar om att hjälpa de berörda individerna att förstå varför en förändring är positiv eller nödvändig. Det är därutöver viktigt att alla förstår vad förändringen kommer att betyda för dem som individer, samt vad en utebliven förändring kan ha för negativa konsekvenser för verksamheten.
- D – desire: I detta stadie, desire, ska de inblandade individerna inte bara fått en förståelse för varför förändringen ska ske, utan också fått en känsla av att vilja delta och bidra med sin kompetens.
- K – knowledge: I stadiet för knowledge handlar det främst om att alla deltagande ska få all nödvändig kunskap och utbildning som krävs för förändringsprocessens.
- A – ability: Ability innefattar att individerna har en förmåga att omsätta kunskapen i praktiken, och att förändra sina egna arbetsprocesser till att arbeta enligt förändringsstrategin.
- R – reinforcement: I det avslutande stadiet av ADKAR ska det tillsättas åtgärder för att förändrade rutiner och beteenden inte ska återgå till tidigare, vilket kan vara ett vanligt problem i de fall där ytterligare insatser inte görs.
För att metoden ADKAR ska fungera optimalt är det viktigt att varje deltagande individ går igenom alla steg, och att dessa sker i den rätta ordningen. Dessutom är det värdefullt att ha någon, en coach eller dylikt, som finns närvarande i processen för att kunna besvara frågor och se till att processen följer strategierna.
Vanliga fallgropar inom förändringsledning
Att det uppstår konflikter och motstånd i förändringsprocesser är ingenting nytt, och snarare något man kan behöva räkna med. Det kan dock vara en fördel att känna till några av de vanligaste misstagen i samband med förändringsledning.
Bristande motståndsstrategier
Först och främst brukar motståndet mot förändringen sällan mätas ordentligt, vilket tenderar att resultera i en mindre chock när detta väl uppdagas. Strategier för att hantera motståndet ska gärna vara väl inrutade innan processen sätter igång, så att detta kan ske så friktionsfritt som möjligt.
Avsaknad av motiverade eldsjälar
Det kan också handla om att det saknas tillräckligt med eldsjälar för att genomföra förändringen. Finns det inte tillräckligt med stöd är det svårt att implementera de nya rutinerna fullt ut, och en halvdan insats tenderar att förlora förtroendet i längden. Se till att fånga upp flera motiverade aktörer från start, som kan hjälpa till att dra lasset.
Bristande kommunikation
Bristande kommunikation är mer ofta en sällan ett problem. Från ledningens sida kan detta verka oförståeligt efter att man skickat ut otaliga mängder mejl med information och notiser på den interna webbplatsen. Faktum är att det sällan kan bli för mycket information, och just när det kommer till utmanande förändringsprocesser kan det lätt bli något som medarbetarna undviker i det längsta.
Coachen
Ytterligare en vanlig fallgrop är att coachen inte är tillräckligt närvarande för arbetsgruppen, alternativt inte befinner sig på rätt nivå. Välj en förändringscoach med omsorg, och planeras det att ta in en konsult bör det vara någon som organisationen känner förtroende för.
Hinder som står i vägen
Sällan är det enbart förändringsprocessen som ligger på medarbetarnas skrivbord. Där finns också de vanliga arbetsuppgifterna och ansvarsområdena, och dessutom kan det finnas ytterligare chefer och projektledare att rapportera till. För att en förändring ska vara möjlig krävs det alltså att en relevant mängd resurser avsätts för et här, oavsett om det innebär att deltagare behöver avlastas på andra områden eller genomföra lämpliga utbildningar. I slutändan handlar det om att ge de anställda bra förutsättningar för att lyckas med förändringen.
Policyer och strategier räcker inte
Ett vanligt misstag i förändringsledning är att det avsätts alldeles för stort fokus på att formulera tydliga policydokument och avancerade strategier. Detta tenderar att begränsa resurser för själva genomförandet. Istället kan det vara en god idé att överväga ett större fokus på att utveckla metoder som stödjer själva implementeringen i sig.
Börjar för sent…
En sista fallgrop som brukar vara vanlig i förändringsprocesser är att man helt enkelt börjar med förändringsledningen alldeles för sent i utvecklingen. Se till att börja planera i god tid och att försöka få med alla medarbetare så tidigt i processen som möjligt.
Attityder till förändring
Begreppet attityd definieras generellt som en relativt stabil inställning eller tendens hos en person i relation till en viss typ av händelser eller situationer. Enligt forskning består attityder till förändring av tre olika komponenter: en känslomässig, en kognitiv och en instrumentell. Den känslomässiga komponenten handla om vilka känslor som kan kopplas till förändringen (exempelvis oro, hopp eller tillfredsställelse) och hur starka dessa är. Den kognitiva delen av attityden består av individens åsikter kring förändringen, ofta bestående av det upplevda behovet av förändringen i relation till för- och nackdelar man anser den ha. Det innefattar också övervägningar kring vilken kunskap och kompetens som krävs för att genomföra den, samt vilka konsekvenser individen tror att förändringen kommer ha för organisationen och för sig själv. Instrumentella responser är förankrade i beteenden och avser de faktiska handlingar individen kommer att genomföra i förändringsprocessen, exempelvis om denne kommer motsätta sig alternativt arbeta i linje med förändringen.
Främsta orsaken till att förändringsprocesser misslyckas är attityder och företagskulturer. Det uppges bero på att dessa faktorer helt enkelt är de svåraste att förändra i jämförelse med sådant som resursbrist eller systemutbyten. En studie visar att 60 % av alla förändringsledare anser att just attityder varit den i särklass mest utmanande faktorn till friktion och konflikter vid förändringsprocessen. Det visade sig dock att flera av projekten som var framgångsrika delade gemensamma nämnare. I dessa processer fanns rimliga förväntningar på förändringens takt och omfång, samt på medarbetarnas insats. Dessutom användes väletablerade förändringsmodellen som grund för arbetet, och alla medarbetare inkluderades tidigt i processen.
Motstånd – och hur det kan bemötas
Att en förändringsprocess ska kunna genomföras helt utan någon form av oro eller friktion är ett önsketänkande. Människor och organisationer är komplexa, och i större förändringar bör man alltid ta höjd för att problem, stora som små, kommer att uppstå. Är du själv ansvarig för förändringsprocessen bör du avsätta tid och resurser för detta.
Som ansvarig bör man alltid börja med att reflektera över din egen inställning till förändringarna som ska implementeras. I chefsrollen har man nämligen ansvar för att hantera sina anställdas reaktioner, och har dessutom en fantastiskt möjlighet att påverka med sitt eget förhållande till olika situationer. Exempelvis lär övriga i teamet också tycka att omorganisationen är det dummaste de hört talas om, ifall detta är vad du själv yttrar i början av mötet när de nya processerna ska presenteras. Att däremot gå in med en positiv inställning till förändringarna, och visa på vilka vinster dessa kan betyda för alla, har man större möjligheter att få ett motiverat och positivt inställt team.
Skulle det mot förmodan vara så att man möts av ett rejält motstånd från de inblandade är det viktigt att vara lyhörd och ta reda på så mycket information som möjligt om vad motståndet grundar sig i. Motståndet kan, någonstans bakom formuleringar som ”Denna förändring kommer aldrig att fungera.” eller ”Vi har det ju bra nu.”, grunda sig i allt från rädslor inför sin egen förmåga att klara av förändringen, till rädslor inför det nya som ännu inte går att greppa ordentligt. När grundorsaken till motståndet identifierats är det också möjligt att göra något åt saken. Genom att ta rädslorna på allvar och bemöta dessa på ett relevant sätt kan fler övertygas om att förändringen kan bli något positivt. Det är emellertid viktigt att också hålla motivationen uppe hos de medarbetare som redan är positivt inställda till förändringen, och att inte bara fokusera på dem som visar motstånd.
Motivera till förändring
För att en större organisation ska kunna genomgå effektiva och så friktionsfria förändringsprocesser som möjligt krävs det att alla medarbetare är väl insatta i vad som kommer att ske, samt att de känner sig motiverade. Var och en av medarbetarna utgör nämligen en del av ett kugghjul som får verksamheten att röra på sig, och gnisslar det någonstans riskerar det att ge oanade konsekvenser även på andra delar i maskineriet. Det är alltså viktigt att motivera de anställda till att vilja delta i utvecklingen och sitt sätt att arbeta. Eftersom motivation skapas ur en övertygelse om att något är positivt, räcker det inte med att enbart använda sig av sådant som straff eller belöningar. Motivationen måste väckas djupare än så. Det ska emellertid tilläggas att grunden för motivationen inte alltid måste vara baserad på en övertygelse om att förändringarna kommer att bli enbart positiva, det kan också skapas motivation i känslan av att förändringarna är nödvändiga av andra skäl.
Motivationen kan vara ett resultat av flera olika alternativ. Det kan exempelvis handla om att man, som tidigare nämnt, ser en vinst (personlig eller för gruppen) med att förändra sitt sätt att arbeta. Det kan också handla om att man vill passa in och vara en del av den arbetsgrupp som ska genomgå förändringen. Därutöver kan systemet man arbetar i efterfråga ett nytt sätt att arbeta, vilket också kan utgöra en källa till motivation att förändra något.
För att motivera sina anställda kan man lyfta hur kompetenta de är, hur duktiga de är på att ta ansvar och att utvecklas. Det är viktigt att visa att man som chef eller gruppledare är duktig på att lyssna, delegera och ta ansvar. Genom dessa små men viktiga insatser får man medarbetarna att känna ansvar för förändringen, och en vilja att bidra till de uppsatta målen.
