På många sätt så har Östasien ofta varit en förebild när det kommer till ledarskap, affärsdisciplin och förmågan att fokusera på att åstadkomma relevanta förändringar.
I detta hänseende har Japan ofta varit i särskild framkant, och det är allt annat än en slump att en stor del av ledarskapsmässig innovation härstammar från öststaten Japan. Som en av världens mest högpresterande industrinationer har de gång på gång bevisat sig på kulturell nivå besitta de verktyg som krävs för framsteg.
Kaizen är både det japanska ordet för förbättring och ett väl etablerat begrepp inom ledarskap och verksamhetsstyrning. I sin enklaste form åsyftar det att helt enkelt hela tiden sträva efter förbättring genom att via små förändringar både engagera samtliga inblandade, och successivt förbättra mer eller mindre automatiserade processer.
Till skillnad från många andra välanvända system så strävar man inom Kaizen inte efter att göra drastiska reformer. Tvärt om så utgår man från vad man faktiskt har och säkerställer långsamma men väsentliga förbättringar med hjälp av en ständigt pågående förbättringsprocess. Även om Kaizen numera uteslutande förknippas med Japan och efterkrigstidens omvälvande förändringar inom industriella produktionsmetoder så är dess historia avsevärt mycket mer mångfacetterad.
Låt oss ta en titt på vad Kaizen är, hur det gör skillnad, hur man tillämpar det och eventuella begränsningar i systemet.
Vad är Kaizen?
För att förstå Kaizen så måste man unna sig en mental resa bakåt i tiden till den allt mer tilltagande industrialiseringen. Japan hade ända sedan 1800-talet varit världskända för sin innovationsanda och strävan efter perfektion. På många sätt så verkade det som att den japanska kulturen, med väldig vördnad för hårt arbete och samverkan, helt enkelt var unikt lämpad för storskalig effektiv produktion. Och detta visade sig även på många sätt vara sant. Kring senare halvan av 1930-talet hade landet blivit en metropol för allt i från bilindustrin till den då unga teknologisektorn. Men att andra världskriget förändrade saker och ting vore verkligen en underbedrift. Efter kriget så hade den japanska industriella sektorn på många sätt blivit blott ett minne av sin forna glans. Till följd av krigsutvecklingar så var det japanska självstyret under denna period begränsat, och Amerika hade till följd av den pågående ockupationen stort inflytande över utvecklingar i landet.
Samarbete mellan Japan och Amerika
Unikt för två länder som varit på olika sidor i kriget var att Japan och Amerika bestämde sig för att samarbeta för att återuppbygga den japanska industrisektorn. Japanska företagsledare hade under lång tid varit väldigt fascinerade över Amerikas högeffektiva industrisektor, men försök att tillämpa liknande ledarskaps- och tillverkningsprinciper hade misslyckats. Ofta så var traditionella strukturer och sociala koder ett hinder för drastisk förändring. Detta resulterade i ett omfattande arbete med att förena moderna ledarskapsprinciper med de traditionellt japanska sätten att hantera saker och ting. Resultatet blev ett flertal unika system som förenade moderna ledarskapstekniker med den traditionella japanska vördnaden för långsamma, genomtänkta och beprövade principer.
Resultatet blev Kaizen
Av dessa system blev det Kaizen som visade ha vad som krävdes för att klarat tidens prov. Och det är numera ett av det mest populära ledarskaps- och effektiviseringssystemet som härstammar från perioden. Numera är det svår att härleda utvecklingen till enskilda personer, då framväxten av systemet var ett resultat av omfattande utvärderingar och arbete av ett flertal personer. Men det som var revolutionerande var att man istället för att prioritera snabba organisatoriska förändringar istället började förespråka långsamma förändringar. Orsakerna till att detta visade sig ge bättre resultat handlade dels om att efterkrigstiden hade gjort resurser till en bristvara, och att den traditionella japanska kulturen på många sätt helt enkelt inte var förenlig med drastiska förändringar. Formellt sett så etablerades Kaizen som begrepp under 1951 då Japansk-Amerikanska arbetsgruppen Ekonomi och vetenskapssektionen publicerade sin slutrapport om vad som skulle krävas för att effektivisera den japanska industrin.
Sedan dess har så klart mycket hänt. Och principerna kring Kaizen har utvecklats i ett stort antal riktningar. Numera är det väldigt vanligt att de som arbetar med Kaizen tillämpar individualiserade och anpassade arbetssätt för att på bästa möjliga sätt möta varje enskild verksamhets unika behov. Men i de flesta fall så är de breda dragen väldigt snarlika.
- Identifiera ett eller flera saker som kan förbättras. Låt alla som är inblandade bli en del av processen. Genom att inkludera snarare än att utesluta så får man ett avsevärt mycket bättre helhetsperspektiv. Här är det av avgörande vikt att inte fokusera på allt för övergripande saker, utan tvärt om endast titta på de saker som faktiskt går att förändra med små åtgärder.
- Sätt praktiska riktlinjer för förbättring. Efter att man har hittat saker som kan förbättras blir det ett naturligt nästa steg att faktiskt sträva efter förbättring. Även här är det viktigt att låta alla personer vara inblandade, då man annars riskerar att skapa riktlinjer som helt enkelt inte är möjliga att tillämpa.
- Tillämpa och utvärdera. Det kanske viktigaste steget är att tillämpa riktlinjerna och sedan se om det gav relevant resultat. Här är det viktigt att man har realistiska tidsförväntningar. Inga förändringar kan ske på en dag, men det är samtidigt viktigt att inte vänta på saker som aldrig inträffar.
- Upprepa processen om den gav resultat. Detta är förmodligen det viktigaste inslaget i Kaizen. Till skillnad från övriga system så blir Kaizen en del av företagskulturen, och något som ständigt pågår. Genom att upprepa processen blir det en måttstock för att man håller sig på rätt spår. Och om förväntningarna har förändras kan man helt enkelt justera riktlinjerna för att driva utvecklingen i ett annat håll.
Detta är så klart en högst övergripande typskiss över vad det egentligen innebär att arbeta med Kaizen. Ett annat sätt att beskriva modellen är att beskriva den utifrån ett fåtal grundläggande idémässiga principer.
- Var proaktiv i ditt förhållningssätt. Sträva efter att alltid förutspå nästa viktiga steg.
- Var inte rädd för att utmana gamla idéer och förespråka nya principer. Innovation är en naturlig del av arbetet.
- Släpp idéer om perfektion och ofelbarhet. För att man ska komma vidare måste man vara öppen inför risken att man ibland gör fel.
- Skapa en miljö där alla är delaktiga. Det finns få saker som är så destruktiva för samarbete som rädslan för att säga fel sak. Genom att aktivera och uppmuntra alla inblandade så skapar man en trygg och samarbetsorienterad kultur.
- Uppmuntra och utvärdera all information. Bra infallsvinklar kan dyka upp när som helst. Låt därför alla inblandade få möjligheten att tillföra information.
- Låt förbättring bli en naturlig del av arbetssättet. Med Kaizen så blir framgång och förbättring något som man ständig jobbar med utan att egentligen behöva tänka på det.
Precis som med arbetsmetoden är dessa grundprinciper högst övergripande. Idén är att de ska ge en känsla för tankarna bakom Kaizen, snarare än en praktisk arbetsmodell.
Men hur gör egentligen Kaizen skillnad?
Fördelarna med Kaizen
Det enklaste sättet att förstå varför man bör tillämpa Kaizen är att tänka på det som evig cykel av justering och förbättring. Ofta så väljer man att tänka sig förbättring som en enskild drastisk åtgärd. Men med Kaizen blir det istället en fråga om en ständigt pågående process, lika naturlig som andra återkommande processer i verksamheten.
- Effektiviserar och organiserar.
- Strukturerar och prioriterar.
- Sållar bort det överflödiga och tillgängliggör det väsentliga
- Blir en naturlig del av arbetet
Det är inte ovanligt att man inledningsvis upplever att Kaizen inte gör någon skillnad alls. Men detta beror ofta på att förändringar sker så gradvis att de ibland nästan går obemärkt förbi. I många fall så är det först i retrospektiv som man faktiskt inser hur stor skillnaden är.
Men låt oss ta en närmare titt på några av de mer avgörande skillnader som många har fått uppleva efter att ha tillämpad Kaizen.
Främjar samarbete inom verksamheten
En av den mer tydliga aspekten av Kaizen är att det i grund och botten bygger på gediget samarbete. Detta beror i stor utsträckning på att alla inblandade engageras i såväl utvärderingen som tillämpningen av behövliga förändringar. Detta kräver ofta stor ödmjukhet från alla inblandade, men resulterar alltid i bättre samhörighet och samarbete. På sikt kommer det mest största sannolikhet göra att personer känner att de har en mer inflytelserik roll inom verksamheten.
Gör det enklare att uppnå förändring
Ett väldigt vanligt problem när det kommer till förändringar och optimeringar är att det ofta gör att personer upplever att saker och ting sker för fort. Väljer man att på kort tid implementera stora förändringar så får man ofta uppleva att folk reagerar negativt. Kanske på grund av att deras arbetsuppgifter förändras eller på grund av att förväntningarna på dem blir högre. Med Kaizen så slipper man däremot detta, då förändringar sker så långsamt och successivt att det helt enkelt blir en del av vardagen.
Skapar mervärde för verksamheten och kunder
Det är ingen hemlighet att Kaizen blivit populärt för att det gör skillnad. Såväl ekonomiskt som när det kommer till ökad effektivitet. Detta leder inte sällan till både verksamhetsinterna besparingar och ett ökat värde för eventuella kunder.
Hur använder man Kaizen?
Men hur går det till när man tillämpar Kaizen? Det finns, som sagt, ett stort antal olika modeller när det kommer till att använda det i praktiken. I de flesta fall så är det en bra idé att kontakta en konsult med erfarenhet av Kaizen för att få en gedigen grund att arbeta med. Låt oss däremot ta en närmare titt på tre steg som i breda drag förklarar hur man använder sig av Kaizen.
1. Vad behöver förändras och vad kan tas till var på?
Första steget är alltid att sätta fingret på vad som kan förändras, och vilka befintliga rutiner som bör uppmuntras i större utsträckning. Detta är däremot inte nödvändigtvis ett enkelt arbete. Ofta så kräver det att man på ett noggrant sätt utvärderar hela verksamheten och ser hur såväl enskilda arbetar som övergripande processer samverkar. Genom att förutsättningslöst utvärdera hela verksamheten så får man både en bättre insikt i var man ligger till samt var man vill vara.
2. Hur uppnår man förändringar?
När man väl har satt fingret på vad som är bra och vad som kan förbättras så är nästa steg att fundera på hur man faktiskt bevarar det positiva och förändrar det som kan bättras. Detta brukar ses som den praktiska fasen av Kaizen, och här är det oerhört viktigt att man säkerställer praktiska metoder för att uppnå förändring. Ofta så kräver detta att man noggrant utvärderar såväl förutsättningarna som möjligheten att tillämpa förändringar. Realistiska mål är så klart viktigt för att det inte ska resultera i något som är omöjligt att uppnå.
3. Repetera!
Något som gör att Kaizen sticker ut från mängden är att det är en kontinuerlig process. Men detta bör inte tolkas som att det handlar om ett arbete som aldrig tar slut. Man bör istället se det som en given del av verksamheten. På sikt blir det lika naturligt att arbeta med Kaizen som allt annat nödvändigt rutinarbete. På många sätt är detta kanske den allra mest viktiga delen av Kaizen, och den del av processen som säkerställer att man får bästa möjliga resultat.
Nackdelarna med Kaizen
Även om fördelarna med Kaizen är väldigt stora så är av avhängiga såväl viljan som förmågan att faktiskt sträva efter förbättring. Ofta så poängteras att Kaizen inte bara handlar om att mekaniskt genomföra förändringar, utan att istället säkerställa en organisationskultur där det faktiskt är möjligt att ständigt arbeta med förändringar. Om man märker att man har en företagskultur som inte är kompatibel med Kaizen som arbetssätt så hamnar man lätt i den situationen att det faktiskt krävs mer genomgående förändringar. Många har till och med under arbetets gång tvingats inse att det inte är arbetssättet som är problemet, utan istället den kultur som råder inom verksamheten. Då ställs man inför valet att endera göra genomgående förändringar, eller bevara en kultur som inte nödvändigtvis främjar verksamheten på sikt.
Om verksamheten är väldigt toppstyrd med rutiner som bygger på att låta information endast flöda nedåt från ledningen så är det inte ovanligt att Kaizen visar sig vara nästan omöjligt att tillämpa. Men detta är samtidigt ofta ett tecken på att man inte har en öppen verksamhetskultur. Genom att uppmuntra samarbete kan man däremot snabbt skapa rätt förutsättningar för att verkligen få nytta av Kaizen. En annan viktig poäng är att Kaizen är allt annat än en snabb lösning. Den som förväntar sig direkt och evigt resultat kommer snabbt bli varse om att Kaizen kräver utvärdering och regelbunden tillämpning. Är man inte villig att implementera det som en del av företagskulturen så är risken att Kaizen inte leder till någon nytta alls.
Sammanfattning
Kaizen uppstod i föreningen mellan japansk öppen samarbetskultur och västerländsk processinriktad utvärdering. Som en av den moderna tidens mest populära metoder för verksamhetsstyrning och företagsledning har det kommit att bli en given del av allt i från små företags till internationella företags interna kultur. Gång på gång har det visat sig ge unika och beständiga resultat. Men något som är viktigt att poängtera är att resultat kräver att man är villig att verkligen utvärdera verksamheten för att säkerställa att den är mottaglig för förändring. Till skillnad från traditionella principer så leder Kaizen till långsam och gradvis förändring. Genom att engagera alla personer, oavsett position inom verksamheten, så skapar man rätt förutsättningar för delaktighet. Många har fått erfara att tillämpningen av Kaizen inte bara leder till bättre resultat utan även stärker samhörigheten inom verksamheten.
