Mer än ofta så uppstår det oförutsedda problem och hur välplanerade olika slags processer och förehavanden än är, så går dessa tyvärr inte alltid enligt planen. För att framför allt se till så att felet inte upprepas igen så bör man undersöka varför och hur felet uppstod.
5 Varför-metoden är en analysmetod som används när du behöver ta reda på roten till ett problem, en så kallad rotfelsanalys. Att identifiera roten till problemet hjälper till att göra något åt orsaken och därmed åtgärda felet, istället för att enbart ta hand om symptomen. På så sätt slipper du irriterande, återkommande problem som tenderar att dyka upp.
”5 Varför”-metoden bygger på en iterativ metodik där man helt enkelt ställer frågan ”Varför?” fem gånger i rad. Svaret på varje Varför ligger till grund för nästa gång man ställer frågan. Om ett problem har eller verkar ha flera olika bakomliggande orsaker, vilket ofta är fallet i det verkliga livet, så kan 5 Varför fortfarande användas men då kan man exempelvis upprepa metoden för varje enskilt rotproblem och ställa 5 nya Varför-frågor.
5 Varför-metoden
5 Varför-metoden, 5 Why’s på engelska, utvecklades först av den japanska industrielle arkitekten Sakichi Toyoda som arbetade för Toyota Motor Corporation. 5 Varför beskrevs redan 1950 i en av Toyotas böcker om företagets produktionssystem. Metoden var en viktig del av Toyotas arbete med att ta fram företagets produktionsmetoder och är än idag en avgörande del av deras produktionssystem och även dess problemlösande, samtidigt som metoden har blivit populär världen över inom olika branscher.
Genom att ställa fem stycken frågor som utgår ifrån ordet Varför så är målet med metoden att ta reda på och undersöka grundorsaken, eller roten, till ett problem eller ett fel som har uppstått. Flera analytiker menar också att när de fem frågorna har ställts så brukar även svaret eller lösningen på problemet vara rätt tydligt. Det sägs dock att en av de mest avgörande faktorerna för att lyckas när man använder sig av 5 Varför-metoden är att verkligen ta ett välinformerat beslut.
För att kunna ta ett sådant beslut så krävs det att man har tillgång till all nödvändig information som bör ligga till grund för när man svarar på de 5 frågorna. Därför bör man ta hjälp av medarbetare som har praktisk erfarenhet från det område där problemet har uppstått, eftersom att de personerna oftast kan bidra med den mest värdefulla informationen. På så vis så ser man till att få en så representativ bild av och förståelse för hur det faktiskt ser ut på ”golvet” på arbetsplatsen, vilket är en nyttig del av själva analysen.
Syftet med att använda 5 Varför
Att ta reda på grundorsaken till ett problem, vilket är det huvudsakliga syftet med 5 Varför-metoden, hjälper som sagt till att se till så att problemet inte upprepas gång på gång. Att förebygga att olika typer av problem uppstår om och om igen har därtill många andra fördelar. Ett företag, eller organisation, kan framför allt spara både dyrbar tid och pengar när man kan fokusera på att göra rätt. Till exempel öka sin produktion istället för att släcka småbränder som uppstår titt som tätt. På så vis hjälper metoden till att utveckla företaget framåt och ständigt förbättra produktionsled och samarbete medarbetare emellan.
Anledningen till siffran fem
Att ställa frågan Varför fem stycken gånger har visat sig, genom många års användande och utvecklande, att vara ett bra antal. Om man ställer frågan för få gånger så är nämligen risken stor att man enbart tittar på symtomen och konsekvenserna som felet har lett till och därmed missar själva orsaken. Om man ställer frågan för många gånger så är risken istället att man kommer för långt ifrån roten till just det problem som man ämnar att lösa. Samtidigt så bör man vara både iterativ och flexibel i sin metodik när man genomför 5 Varför-analysen och stanna upp där det känns som mest lämpligt. Om man efter tre eller fyra Varför verkar ha kommit ner till roten av problemet så kan det såklart räcka att stanna där och inte ställa fler frågor. Om det känns som att något saknas efter fem stycken Varför så kan man prova att ställa frågan en sista gång.
5 Varför – steg för steg
Att analysera ett problem med hjälp av 5 Varför-metoden kan ofta leda till oväntade resultat. Till exempel så kan det ibland visa sig att ett problem som man till en början antog var tekniskt i själva verket beror på den mänskliga faktorn. Därför är det otroligt viktigt att verkligen gå till grunden med ett fel som uppstår och undvika att göra för många generella antaganden. Precis som många andra analysmetoder så genomförs 5 Varför också bäst genom att dela upp metoden i olika steg. Det finns också en del råd och riktlinjer som är nyttiga att ta till sig innan man startar en 5 Varför-analys, för att vara säker på att man genomför analysen på ett så korrekt sätt som möjligt:
- Du bör noga tänka igenom vilka medarbetare och deltagare som bör vara en del av analysen. När det kommer till svårare och mer komplicerade ämnen så bör du överväga om du ska ta hjälp av en facilitator.
- Alla deltagare måste vara väl införstådda med problemet innan man sätter igång.
- Särskilj orsaker från symtom under processens gång.
- För att vara säker på att roten som man upptäckt till problemet verkligen är den rätta så kan man kontrollera detta genom att vända på meningarna, eller svaren, som man tagit fram under Varför-frågeställningen.
- Gör svaren på frågorna så konkreta och koncisa som möjligt.
- Undersök de möjliga orsakerna steg för steg och undvika att dra slutsatser för hastigt.
- Alla slutsatser och uttalanden bör komma ifrån fakta och kunskap.
- Fokusera på processer istället för på människor, och undvik att skuldbelägga.
- Bygg upp tillit mellan medarbetarna och deltagarna tidigt under processens gång.
1. Skapa en arbetsgrupp
Så fort som möjligt efter det att ett problem har uppstått så är det första steget att skapa en arbetsgrupp för ens 5 Varför-analys. Du bör då, i största möjliga mån, bjuda in samtliga medarbetare som på ett eller annat sätt har påverkats av det fel eller problem som har uppstått. Att de olika medarbetarna som blir en del av arbetsgruppen kommer från olika avdelningar eller bakgrunden är enbart positivt, och ju fler unika perspektiv som arbetsgruppen får desto bättre är det för själva analysen.
Genom att kunna bemöta problemet från flera olika och unika infallsvinklar så löper man högre chans att verkligen kunna inhämta all den information som krävs för att så småningom lyckas nå en lösning. Det är dock samtidigt viktigt att alla som deltar i analysen har full koll på och är helt införstådda med den process som ska bli analyserad med hjälp av 5 Varför-metoden.
Denna typ av analys ska helt enkelt aldrig genomföras av enbart en enda individ utan alltid av en grupp, eftersom att man annars riskerar att gå miste om viktig information och kunskap. Genom att attackera och hantera problemet med hjälp av de medarbetare som på något sätt har påverkats av problemet så får man dock inte bara tillgång till den nödvändiga informationen. Genom att involvera rätt deltagare så ser man därmed också till att den lösning på problemet som man kommer fram till blir implementerad på arbetsplatsen.
Sist men inte minst så är det viktigt att komma ihåg att syftet med 5 Varför-metoden inte är att lägga skuld hos specifika personer, utan att gå till djupet och förstå varför och hur ett problem har kunnat uppstå och hur man undviker att det sker igen.
2. Utse en gruppledare
När arbetsgruppen är formad så kan det vara en lämplig, men inte nödvändig, idé att utse en gruppledare. Arbetsgruppen för en 5 Varför-analys bör aldrig ha en hierarkisk dynamik eftersom det är otroligt viktigt att deltagarna känner tillit för varandra och att alla är bekväma med att vara öppna med sina åsikter. Men en gruppledare kan ofta förenkla processen genom att leda de möten och diskussioner som hålls samt delegera arbetsuppgifter till de olika deltagarna som är relaterade till den lösning som arbetsgruppen når. Generellt sett så kan vem som helst agera gruppledare och det måste inte vara den vanliga arbetsledaren eller den som orsakade problemet.
3. Definiera problemet
Nu är det dags att definiera problemet eller ringa in felet. Det är en viktig del av processen eftersom att det tillåter arbetsgruppen att verkligen fokusera sin energi på kärnan, eller roten, till problemet och undvika att spåra iväg. Att undersöka en för stor del av processen tar onödigt mycket tid, tid som kan läggas på att dels ta fram och dels implementera en lösning istället. Att definiera problemet hjälper också till att skapa en samlad förståelse för problemet i gruppen, vilken sedan ligger till grund för resten av 5 Varför-analysen.
4. Fråga Varför?
När det är dags att börja ställa frågan Varför så börjar också gruppledaren att spela en allt viktigare roll. Det är gruppledaren som bör ställa frågorna och det är också den här personens ansvar att se till så att arbetsgruppen behåller sitt fokus inom problemets omfång. Den här delen av processen kan ofta verka enkel innan man har satt igång, men kan många gånger vara svårare än många tror.
Det viktigaste, samt det effektivaste för att kunna komma igång, är att den första Varför-frågan är den rätta. Efter det brukar det rulla på. Det kan vara lätt, och riskfyllt, att fortsätta på alla möjliga spår som dyker upp i diskussionen men då är det gruppledarens uppgift att se till så att man väljer ett spår och sedan fortsätter i samma riktning under analysens gång. Syftet med analysen är inte att undersöka alla möjliga klagomål och idéer som dyker upp, utan att hitta roten till problemet. Svaren på varje fråga måste baseras på fakta och data och ska aldrig grundas i känslor eller åsikter.
Gruppledaren ställer därpå det antal frågor som krävs för att identifiera orsaken till problemet, men skall undvika att ställa både för få och för många frågor. Om det verkar som att ett problem har flera olika orsaker så kan det vara ett tecken på problem i företagets organisation, vilket i sin tur kan ha permanenta, negativa effekter på företagets prestation som helhet.
5. Ta fram och implementera en lösning på problemet
När arbetsgruppen har identifierat roten till problemet så är det dags att ta fram lämpliga åtgärder. Hur lösningen ska se ut bör arbetsgruppen bestämma gemensamt, så att alla är införstådda med vad som ska ske och även för att vara säker på att alla är överens.
Det brukar vara gruppledaren som sedan delegerar ut uppgifter till deltagarna. Ibland krävs det enbart en person för att implementera lösningen och ibland krävs det flera stycken. Det beror helt enkelt på hur omfattande problemet är och till exempel om lösningen kräver insatser från flera olika avdelningar.
Gruppledaren kan också utse en person som får som ansvar att observera processen för att se till så att det går enligt planen. Efter att en viss tid sedan har passerat så bör arbetsgruppen sätta sig ner på nytt för att kontrollera så att deras arbete med lösningen har fått önskad effekt. Om så inte är fallet så kan det vara nödvändigt att göra om 5 Varför-analysen på nytt.
6. Dela analysen med resten av arbetsplatsen
Efter att analysen är genomförd så ska man skriva ner vad som har diskuterats under analysens gång, på ett så enkelt språk som möjligt. Detta dokument bör sedan skickas ut till samtliga medarbetare på arbetsplatsen, för att göra arbetet så transparent som möjligt. Det ger de som inte deltagit i själva analysen chansen att förstå problemet som har uppstått och varför vissa åtgärder har satts in i organisationens arbete. Det ger också arbetsgruppen en möjlighet att få feedback från sina kolleger.
Om responsen från kollegerna är positiv så visar det på att de håller med och ger dem samtidigt en förståelse för varför företaget investerar i förebyggande arbete snarare än i nya utmaningar. Om responsen å andra sidan är negativ så är det antagligen ett tecken på att analysen eller lösningen på problemet inte är helt 100% korrekt. Vilken responsen än blir så är det ett bra tillfälle att lära sig mer om sitt företag och hur arbetet fortskrider.
Exempel med 5 Varför-metoden
För att förstå en metod så är det bästa oftast att ta ett steg från det teoretiska över till det praktiska och titta på några enkla, men verkliga, exempel för hur 5 Varför-analysen kan bli implementerad.
Exempel 1 – körde mot rött ljus
- Varför körde jag mot rött ljus? Jag var sen till jobbet.
- Varför var jag sen till jobbet? Jag försov mig.
- Varför försov jag mig? Min väckarklocka ringde aldrig.
- Varför ringde aldrig väckarklockan? Det fanns inget alarm inställt.
- Varför fanns det inget alarm inställt? Jag glömde ställa in det kvällen innan.
Exempel 2 – Vi skickade aldrig ut det senaste nyhetsbrevet om den nya mjukvaran
- Varför skickade vi inte ut nyhetsbrevet i tid? För att uppdateringarna inte var implementerade innan deadline för nyhetsbrevet.
- Varför var inte uppdateringarna implementerade innan deadline? För att våra utvecklare fortfarande arbetade på några funktioner.
- Varför arbetade våra utvecklare fortfarande på funktioner? För att en av utvecklarna inte kände till proceduren.
- Varför kände den utvecklaren inte till proceduren? Han var inte tillräckligt upplärd.
- Varför var han inte tillräckligt upplärd? För att chefen inte tycker att de anställda behöver så pass detaljerad upplärning utan borde lära sig under tiden som de arbetar.
Begränsningar och nackdelar med 5 Varför metoden
Även om 5 Varför är en populär analysmetod som används av många olika typer av företag och organisationer så finns det också de som menar att metoden har en del begränsningar samt nackdelar. Den vanligaste begränsningen som många stöter på är att samma analys kan ge många olika resultat beroende på vilka som deltar i processen. Analysmetoden är således inte empirisk i den bemärkelsen att det går att göra om samma analys på exakt samma sätt.
Ju fler frågor man ställer desto större är också risken att man hamnar allt längre ifrån de områden inom vilka deltagarna är experter. Samtidigt kan det vara komplicerat att applicera 5 Varför-metoden på ett problem som har många olika orsaker, vilket ofta är fallet i verkliga livet. Därför menar vissa användare att den främsta styrkan med den här metoden är att skapa konsensus mellan deltagarna.
Slutsats
5 Varför-analysen är en relativt snabb och enkel metod för att lösa olika problem som uppstår. Dess huvudsakliga syfte är att identifiera roten till ett fel, en så kallad rotfelsanalys, genom att ställa frågan Varför fem gånger. Svaret på varje fråga ligger till grund för nästa Varför som ställs i analysen. Den här typen av analys genomförs av en grupp medarbetare från så många och olika avdelningar som möjligt, och är ett effektivt sätt för att uppmuntra kollegor att dela tankar och idéer för att skapa en grogrund för förbättring och utveckling istället för att skuldbelägga varandra.
