GAP-analys: Identifiera gapet mellan nuläge & drömläge

av | 18 apr, 2020

För att verksamheten ska utvecklas i rätt riktning krävs att flera olika områden av organisationen analyseras och utvärderas.

Vad finns det för målsättningar?

Är dessa målsättningar rimliga och vilka verktyg behöver vi för att nå våra mål med verksamheten?

Gap-analys

Det är viktigt att identifiera vilka områden organisationen behöver förbättras och utvecklas, och vad som redan är bra.

Det handlar exempelvis om att analysera resultat och försäljningssiffror, sätta upp milstolpar för resultat som vill uppnås och att utveckla organisationens ansikte utåt.

Genom att förstå den cykel som ett företag går igenom och genom att använda rätt verktyg för analys blir det enklare att se helheten och komma vidare. Ett användbart verktyg för detta är GAP-analys.

 

gap modellen

Vad är en GAP-analys?

En GAP-analys är ett sätt att analysera och förstå hur organisationens situation ser ut idag, hur man vill att den ska se ut i framtiden, samt hur man ska göra för att ta sig dit.

 

Identifiera gapet

Målet med GAP-analysen är alltså att identifiera hur gapet ser ut mellan den nuvarande verksamheten och den optimala.

Man identifierar alltså hur organisationens tillgångar och resurser utnyttjas eller inte utnyttjas.

GAP-Analys - 3 steg

En GAP-analys kan delas upp i tre steg:

1. Analys av den nuvarande situationen

2. Identifiera den idealiska situationen

3. Tydliggör hur vi ska överbrygga gapet där emellan och på så sätt nå målet så snabbt som möjligt

 

Välj ut områden

Det går att göra en GAP-analys inom alla områden i en organisation. Det som vi behöver göra är till att börja med att bestämma er för vilket område som skall analyseras.

Det kan handla om exempelvis försäljning, marknadsexponering eller produktutveckling.

 

Hur gör man en GAP-analys?

Det första steget i en GAP-analys är alltså att identifiera de tre huvudfrågorna, var befinner vi oss nu, vart vill vi komma, och hur når vi dit så snabbt som möjligt?

GAP-Analys nuläget

 

1. Nuläget

Här analyserar vi helheten och de resultat som vi har producerat hittills och hur det ser ut idag. Det kan handla om exempelvis kvalitativ information så som arbetsmetodik och arbetsprocesser. Men det kan även vara kvantitativ information så som antal säljsamtal per vecka, eller annan typ av statistik beroende på vad organisationen arbetar med och inom vilket område som GAP-analysen är tänkt att tillämpas.

GAP-Analys optimala målet

 

2. Det optimala målet

När vi har tydliggjort hur organisationen ser ut idag och har fått en helhetsbild av situationen, då ska vi bli strategiskt idealistiska. Var skulle vi önska att organisationen var idag? Vad finns det för mål som borde ha uppnåtts men som vi av någon anledning ännu inte har nått? Här finns det utrymme för att vara kreativ och drömma stort. Behöver vi kanske förbättra riktlinjerna för varumärket, eller behöver vi kanske förändra och förfina marknadsföringen för att bättre nå ut till vår målgrupp? ”The sky is the limit”!

 

3. Hur gör vi för att nå dit – överbrygga gapet

Nu måste vi fastslå vilka gap som existerar och hur de förhindrar oss från att nå det uppsatta målet/målen. Hur ska vi överskrida svårigheterna på bästa sätt? Etablera klara mål över detta som kan hjälpa er att förverkliga den här övergången. Detta är tredje och sista steget i en GAP-analys.

 

Verktyg för GAP-analys

För att genomföra en GAP-analys på ett bredare plan kan man behöva ta hjälpa av olika metoder och verktyg. Dessa kan bestå av andra typer av modeller som används inom företagsutveckling i syfte att analysera och tydliggöra en organisations nuvarande situation och hur man kan gå vidare. Det kan vara bra att få hjälp att strukturera upp tänkandet och analysen på detta sätt. Det finns flera exempel på sådana verktyg och här tar vi upp fyra av dessa; SWOT-analys, Fiskbensdiagram, McKinsey 7S, Nadler-Tushman’s Congruence Model.

 

SWOT-ANALYS

SWOT står för Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. Som på svenska blir Styrkor, Svagheter, Möjligheter och hot.

Genom att använda er av en SWOT-analys kan vi på ett tydligt sätt få klart för er:

  1. Vilka styrkor, svagheter, hot och möjligheter som kan ha betydelse för er organisation.
  2. Vilka material som kan användas som informations- och diskussionsunderlag för vad som bör göras.
  3. Vilket underlag vi ska använda för att formulera organisationens kommunikationsbudskap.
  4. Vilka frågor du kan komma att få från journalister och övriga målgrupper.

SWOT analys

 

STYRKOR

När vi ska identifiera de interna styrkorna inom organisationen ska vi tänka på följande:

  • Huruvida våra kostnader och priser är likvärdiga med våra huvudkonkurrenters.
  • Huruvida vårt företag erbjuder en konkurrenskraftig och kostnadseffektiv kundvärdeserbjudande.
  • Huruvida vårt företags samlade kapabilitet genererar en hållbar konkurrensfördel.

 

SVAGHETER

Svagheter kan innebära en nackdel för organisationen när det gäller konkurrens, och dessa kan exempelvis vara:

  • Svagare färdigheter med hänsyn till intellektuellt kapital och immateriella tillgångar.
  • Bristfällig expertis inom viktiga områden.
  • Bristfälliga materiella tillgångar.

 

MÖJLIGHETER

Här ska vi identifiera organisationens marknadsmöjligheter så som:

  • Marknader som skall eftersträvas och som presenterar stor potential.
  • Marknader som är marginellt intressanta och som innebär höga risker och eventuellt dålig förtjänst.
  • Marknader som inte är lämpliga där organisationens styrkor inte passar in.

 

HOT

När vi ska identifiera de hot som finns mot organisationen finns det två typer av hot; normala affärsrelaterade hot samt plötsliga hot. Vi ska analysera vilka hot som kan komma att påverka vår organisation negativt och på vilket sätt, samt i vilka sammanhang de kan uppkomma.

 

FISKBENSDIAGRAM

Ett så kallat fiskbensdiagram är mycket bra att använda sig av när det kommer till att identifiera, kartlägga, förstå och illustrera orsaken till ett visst problem eller tillstånd.

Denna diagramform kallas även för Ishikawadiagram efter japanen Kaoru Ishikawa som uppfann fiskbensdiagrammet på 1960-talet. Bakgrunden till dess namn beror på diagrammets struktur som påminner om ett fiskskelett.

Fiskbensdiagram orsak verkan

 

I ena änden av diagrammet finns det så kallade ”huvudet”, och det är där du skriver in problemet som ska kartläggas.

Strecket i mitten kan vi kalla ”ryggraden” och utifrån denna går det ett antal ”ben” och mindre ”delben”.

I benen kan du skriva in tänkbara huvudorsaker till problemet och i delbenen lägger du till mer detaljerad information om varje orsak. På det här sättet visualiseras problemet på ett mycket bra sätt och blir betydligt lättare att förstå och analysera.

Ett fiskbensdiagram kan vara bra att använda sig inom en organisation när vi behöver få svar på frågeställningar som berör varför ett problem har uppstått och tydliggöra detta.

 

Fiskbensdiagram steg för steg:

Steg 1. Definiera problemet. Problemet får inte vara för allmänt formulerat. ”Huvudet” ska tydligt visa vad själva problemet är.

Steg 2. Rita en pil och skriv problemet vid pilspetsen. Rita en kraftig pil som kommer att bli ryggraden i diagrammet. Låt pilen peka åt höger. Skriv problemet i en ruta vid pilspetsen. Rita ut fem fiskben. Fiskbenen utgörs vanligen av fem M: Människor, Maskiner, Metoder, Material och Miljö.

Steg 3. Sök så många orsaker som möjligt till problemet. Använd gärna metoden ”brainstorming” för att söka orsakerna till problemet. Genom att sortera in alla orsakerna under respektive M i fiskbenet får man en klar bild av vilket av de fem M:en som dominerar. Man kan också se vilka orsaker som eventuellt hänger ihop. Tänk på att en orsaksfaktor kan dyka upp på flera platser i diagrammet.

Steg 4. Att gå vidare. Undersök om det finns ytterligare bakomliggande orsaker. Ställ frågan ”varför”? Betrakta sedan diagrammet och ta ställning till:

– finns det förbättringsmöjligheter

– är problemet redan åtgärdat

– är faktaunderlaget tillräckligt

För att kunna identifiera vilka orsaker som sannolikt har större påverkan än andra, bör de olika orsakerna rangordnas utifrån gruppens gemensamma kunskap. Detta kan man göra genom att låta varje gruppmedlem disponera 5+4+3+2+1 poäng. 5 poäng betyder viktigast. Alla gruppmedlemmar sätter sina poäng. Räkna samman poängen. Den orsak som har fått flest poäng bedömer gruppen vara den viktigaste orsaken. Tolka inte detta fiskbensdiagram som att vi funnit de grundorsaker som teamet letar efter. Vi har endast fått fram och sammanställt hypoteser. Ytterligare data måste samlas in för att avgöra om dessa hypoteser är sanna.

 

McKinsey 7S

En annan välkänd modell inom organisationsutveckling är McKinsey 7S som utvecklades under 1980-talet av de två välkända amerikanska företagskonsulterna Robert H. Waterman, Jr. och Tom Peters.

McKinsey 7S är ett organisatoriskt analysverktyg som synliggör interna förändringar inom en organisation. Modellen baseras på teorin om att för att en organisation ska prestera väl måste de sju olika elementen alliera sig och underbygga varandra. Alltså används modellen för att identifiera vad som behöver förändras för att prestationen ska förbättras.

McKinsey 7S

De sju S:en står för; Strategy, Skills, Structure, Style, Staff, Systems och Shared values.

1. Strategy (Strategi) – Beskriver hur organisationen ska använda sig av sin organisatoriska potential samt anpassa sig till sin omgivning.

2. Skills (Kompetenser) – Vilka vinnande kompetenser finns inom organisationen?

3. Structure (Struktur)- Hur är organisationens affärsområden, divisioner och enheter grupperade i förhållande till varandra?

4. Style (Ledarstil) – Vad gör cheferna i organisationen, och vad är deras personlig stil i form av symbolhandlingar?

5. Staff (Personal) – Vilka slags människor behöver företaget/verksamheten, och vilka samlade kunskaper besitter de anställda inom organisationen?

6. Systems (System) – Vilka rutiner och processer finns inom organisationen?

7. Shared Values (Kultur) – Vilka aspekter av organisationen ser alla som viktiga och betydelsefulla för verksamhetens överlevnad och framgång?

 

 

Nadler-Tushman’s Congruence Model

David A. Nadler (1948 – 2015) och Michael L. Tushman (1947) var och är två amerikanska organisationsteoretiker och företagskonsulter. Dessa båda herrar ligger bakom Nadler-Tushman’s Congruence Model som de tog fram under tidigt 1980-tal. Denna modell kan användas i syfte att analysera hur väl de olika komponenterna i ett team eller organisation interagerar med varandra.

Om er organisation lider av prestationsproblem kan detta verktyg med fördel användas för att identifiera ursprunget och roten till problemet. Modellen kan även användas för att finna lösningar på problemet.

Nadler-Tushman’s Congruence Model är baserad på principen om att ett team eller organisation endast kan bli framgångsrikt när arbetet, de som utför arbetet, den organisatoriska strukturen samt kulturen inom organisationen är förenliga med varandra.

Nadler-Tushman’s Congruence Model

När alla de olika komponenterna inte fungerar tillsammans kommer problem att uppstå. Till exempel kanske vi har exceptionellt duktiga och kompetenta medarbetare inom organisationen, men om kulturen inom verksamheten inte matchar dessa kommer deras kompetens inte att utnyttjas på rätt sätt. Genom att använda er av The Congurence model kommer vi att lättare kunna undvika dessa typer av situationer.

The Congurence model är uppdelad i två olika analyser samt ett tredje steg där vi binder samman allt och försöker att hitta vägar till att förena alla olika element:

Steg 1. Analysera varje element

Arbete – Här tittar vi på de viktigaste aspekterna av det arbete som utförs inom organisationen. Analysera vilket arbete som utförs och hur det utförs.

Anställda – Här ska vi identifiera vilka kompetenser alla anställda inom organisationen besitter. Titta på både chefer, vanliga anställda samt externa samarbetspartners eller delägare. Vad har de för erfarenheter och utbildning? Hur dedikerade och motiverad är de? Hur vill de bli uppmärksammade och få erkännande för sitt arbete? På vilket sätt förväntar de sig att växa inom organisationen och nå sina karriärsmål?

Organisatorisk struktur – Här ska vi titta på organisationens struktur, system och processer. Hur är verksamheten uppbyggd? Finns det olika enheter och avdelningar eller är det en platt organisation? Gå även igenom regelverk, policys samt tillvägagångssätt.

Kultur – Den här punkten kan vara svår att analysera, men är mycket viktig. Här kan vi titta på vilken typ av ledarskap det finns inom organisationen. Exempelvis vilka värderingar och övertygelser som finns inom både ledarskapet och hos arbetarna. Fundera på om det finns oskrivna regler som följs och som är viktiga för organisationen. Hur ser kommunikationen ut och hur förmedlas information inom verksamheten?

Steg 2. Analysera relationerna mellan de olika elementen

Arbete och anställda – Utförs arbetet av de som har den bästa kompetensen inom området?

Arbete och struktur – Är arbetet koordinerat på rätt sätt så som organisationen är uppbyggd? Är den struktur som finns tillräcklig för att arbetet ska kunna utföras?

Struktur och anställda – Tillåter organisationens befintliga struktur de anställda att arbeta effektivt tillsammans? Uppfyller den de anställdas behov? Förstår de anställda hur organisationen är uppbyggd?

Anställda och kultur – Passar organisationens kultur arbetarna? Innebär organisationens kultur att de anställdas kompetenser och resurser kommer till rätt användning?

Kultur och arbete – Förhindras eller hjälps arbetet av organisationens kultur?

Struktur och kultur – Kompletterar kulturen och den organisatoriska strukturen varandra eller tävlar de mot varandra?

Steg 3. Bygg och upprätthåll samverkan

Nu har vi identifierat alla problem som kan finnas vad det gäller samverkan inom organisationens alla olika områden och element. Nu ska vi fundera över vilka åtgärder som kan krävas för att konfigurera alla element på bästa sätt för att samverka med varandra. Identifiera lösningarna och gå vidare med dessa. Men glöm inte att även förstärka och upprätthålla de element och aspekter som redan är bra inom organisationen.

 

Sammanfattning

En organisation som behöver utvecklas och lösa problem måste på olika sätt analysera var problematiken ligger och vad som behöver göras åt detta. Utan dessa analyser kan organisationen och verksamheten inte växa eller utvecklas.

En GAP-analys handlar om att identifiera hur gapet ser ut mellan den nuvarande verksamheten och den optimala – Vart vi är idag och vart vi vill komma. Analysen delas upp i tre olika steg:

  1. Nuläget
  2. Det optimala målet
  3. Vad vi måste göra för att nå målet och överbrygga gapet

Det finns flera olika verktyg vi kan använda för att genomföra den här analysen. Dessa består av redan beprövade och flitigt använda modeller och diagram för organisationsutveckling. De fyra som tas upp i denna artikel är; SWOT-analys, Fiskbensdiagram, McKinsey 7S, Nadler-Tushman’s Congruence Model.

En SWOT-analys är bra för att identifiera organisationens styrkor, svagheter, hot samt möjligheter och hur man kan förändra eller gå vidare med dessa för att få verksamheten att växa.

Fiskbensdiagrammet är bra för att identifiera, kartlägga, förstå och illustrera orsaken till ett visst problem eller tillstånd.

McKinsey 7S används för att synliggöra interna förändringar inom en organisation. Modellen används alltså för att identifiera vad som behöver förändras för att prestationen ska förbättras.

Nadler-Tushman’s Congruence Model används för att identifiera ursprunget och roten till ett eller flera problem inom en organisation. Modellen kan även användas för att finna lösningar på dessa problem.

Förenkla analysarbetet

Alla dessa modeller är alltså olika verktyg för att kunna genomföra en GAP-analys.

Det finns flera liknande verktyg men dessa är några utav de som är absolut mest använda inom organisationsutveckling.

Att använda sig av dessa kommer förenkla de kommande analyser som vi ska genomföra inom er organisation.

För att nå sina målsättningar måste man våga titta på och identifiera vilka problem som finns, hur man kan lösa dessa på bästa sätt samt förstärka det som redan är bra.

Det är på detta sätt en organisation tar sig framåt.