Nya utmaningar och problem är vardag för många organisationer.
Det är dock inte alltid enkelt att förstå eller hitta orsaken till problemet. Vilket kan leda till icke konstruktiva diskussioner om aspekter, som kanske inte hör till saken och som inte löser situationen.
Problemlösning
Att arbeta med problemlösning på rätt sätt inom verksamheten är av största vikt för att utvecklingen ska gå i rätt riktning och för att diskussioner inte ska spåra ur. Man måste helt enkelt lugnt och sansat identifiera orsaken till problemet och försöka att hitta bästa möjliga lösning.
Det är även viktigt att bibehålla en positiv attityd under det här arbetet och tänk på hur man formulerar sig mot sina kollegor och medarbetare. Du behöver inte specifikt använda ordet ”problem” i sådant sammanhang utan det passar ofta bättre att använda sig av ordet ”situation” för att avdramatisera om du upplever att det finns ett behov av detta.
För att få en tydlig och mer övergriplig bild över ”situationen” eller problemet kan du behöva ta hjälp av olika verktyg.
Ett av dessa verktyg är ett så kallat fiskbensdiagram.
Ett fiskbensdiagram, som även ibland kallas för Ishikawa diagram efter sin grundare, är ett verktyg för att visualisera och kategorisera potentiella orsaker till ett problem. Detta gör man genom att identifiera själva roten till problemet.
Vad är ett Fiskbensdiagram?
Ett fiskbensdiagram är ett verktyg för att identifiera, kartlägga, förstå och illustrera orsaken till ett visst problem eller tillstånd.
Denna diagramform kallas även för Ishikawadiagram efter japanen Kaoru Ishikawa som uppfann fiskbensdiagrammet på 1960-talet. Bakgrunden till dess namn beror på diagrammets struktur som påminner om ett fiskskelett.
Ett fiskbensdiagram är ett användbart verktyg för brainstorming och för att föra diskussioner i grupp framåt i rätt riktning. När gruppen har diskuterat fram alla möjliga orsaker till ett problem ska den som leder gruppen hjälpa till att ranka de potentiella orsakerna utefter deras vikt och betydelse och lägga upp ett hierarkiskt diagram.
Vanligtvis arbetar man fram diagrammet från höger till vänster där varje ”ben” av fisken grenar ut sig och inkluderar mindre ben som är mer detaljrika.
I ena änden av diagrammet finns det så kallade ”huvudet”, och det är där du skriver in problemet som ska kartläggas. Strecket i mitten kan vi kalla ”ryggraden” och utifrån denna går det ett antal ”ben” och mindre ”delben”. I benen kan du skriva in tänkbara huvudorsaker till problemet och i delbenen lägger du till mer detaljerad information om varje orsak. På det här sättet visualiseras problemet på ett mycket bra sätt och blir betydligt lättare att förstå och analysera.
Ett fiskbensdiagram kan vara bra att använda sig inom en organisation när ni behöver få svar på frågeställningar som berör varför ett problem har uppstått och tydliggöra detta.
Fiskbensdiagram steg för steg:
Steg 1. Definiera problemet.
Problemet får inte vara för allmänt formulerat. ”Huvudet” ska tydligt visa vad själva problemet är.
Steg 2. Rita en pil och skriv problemet vid pilspetsen.
Rita en kraftig pil som kommer att bli ryggraden i diagrammet. Låt pilen peka åt höger. Skriv problemet i en ruta vid pilspetsen. Rita ut fem fiskben. Fiskbenen utgörs vanligen av fem M: Människor, Maskiner, Metoder, Material och Miljö.
Steg 3. Sök så många orsaker som möjligt till problemet.
Använd gärna metoden ”brainstorming” för att söka orsakerna till problemet. Genom att sortera in alla orsakerna under respektive M i fiskbenet får man en klar bild av vilket av de fem M:en som dominerar. Man kan också se vilka orsaker som eventuellt hänger ihop. Tänk på att en orsaksfaktor kan dyka upp på flera platser i diagrammet. För att underlätta just detta steg kan man som komplement använda sig av andra analysverktyg så som McKinsey 7S Framework eller Nadler-Tushman’s Congruence Model. (Se nedan).
Steg 4. Att gå vidare
Undersök om det finns ytterligare bakomliggande orsaker. Ställ frågan ”varför”? Betrakta sedan diagrammet och ta ställning till:
– finns det förbättringsmöjligheter
– är problemet redan åtgärdat
– är faktaunderlaget tillräckligt
För att kunna identifiera vilka orsaker som sannolikt har större påverkan än andra, bör de olika orsakerna rangordnas utifrån gruppens gemensamma kunskap. Detta kan man göra genom att låta varje gruppmedlem disponera 5+4+3+2+1 poäng. 5 poäng betyder viktigast.
Alla gruppmedlemmar sätter sina poäng. Räkna samman poängen. Den orsak som fått flest poäng bedömer gruppen vara den viktigaste orsaken.
Tolka inte detta fiskbensdiagram som att ni funnit de grundorsaker som teamet letar efter. Ni har endast fått fram och sammanställt hypoteser. Ytterligare data måste samlas in för att avgöra om dessa hypoteser är sanna.
McKinsey 7S
En välkänd modell inom organisationsutveckling är McKinsey 7S som utvecklades under 1980-talet av de två välkända amerikanska företagskonsulterna Robert H. Waterman Jr. och Tom Peters.
McKinsey 7S är ett organisatoriskt analysverktyg som synliggör interna förändringar inom en organisation. Modellen baseras på teorin om att för att en organisation ska prestera väl måste de sju olika elementen alliera sig och underbygga varandra. Alltså används modellen för att identifiera vad som behöver förändras för att prestationen ska förbättras.
De sju S:en står för; Strategy, Skills, Structure, Style, Staff, Systems och Shared values.
1. Strategy (Strategi)
Beskriver hur organisationen ska använda sig av sin organisatoriska potential samt anpassa sig till sin omgivning.
2. Skills (Kompetenser)
Vilka vinnande kompetenser finns inom organisationen?
3. Structure (Struktur)
Hur är organisationens affärsområden, divisioner och enheter grupperade i förhållande till varandra?
4. Style (Ledarstil)
Vad gör cheferna i organisationen, och vad är deras personlig stil i form av symbolhandlingar?
5. Staff (Personal)
Vilka slags människor behöver företaget/verksamheten, och vilka samlade kunskaper besitter de anställda inom organisationen?
6. Systems (System)
Vilka rutiner och processer finns inom organisationen?
7. Shared Values (Kultur)
Vilka aspekter av organisationen ser alla som viktiga och betydelsefulla för verksamhetens överlevnad och framgång?
Nadler-Tushman’s Congruence Model
David A. Nadler (1948 – 2015) och Michael L. Tushman (1947) var och är två amerikanska organisationsteoretiker och företagskonsulter. Dessa båda herrar ligger bakom Nadler-Tushman’s Congruence Model som de tog fram under tidigt 1980-tal. Denna modell kan användas i syfte att analysera hur väl de olika komponenterna i ett team eller organisation interagerar med varandra.
Om er organisation lider av prestationsproblem kan detta verktyg med fördel användas för att identifiera ursprunget och roten till problemet. Modellen kan även användas för att finna lösningar på problemet.
Nadler-Tushman’s Congruence Model är baserad på principen om att ett team eller organisation endast kan bli framgångsrikt när arbetet, de som utför arbetet, den organisatoriska strukturen samt kulturen inom organisationen är förenliga med varandra.
När alla de olika komponenterna inte fungerar tillsammans kommer problem att uppstå. Till exempel kanske ni har exceptionellt duktiga och kompetenta medarbetare inom organisationen, men om kulturen inom verksamheten inte matchar dessa kommer deras kompetens inte att utnyttjas på rätt sätt. Genom att använda er av The Congurence model kommer ni att lättare kunna undvika dessa typer av situationer.
The Congurence model är uppdelad i två olika analyser samt ett tredje steg där ni binder samman allt och försöker att hitta vägar till att förena alla olika element:
Steg 1. Analysera varje element
Arbete – Här tittar ni på de viktigaste aspekterna av det arbete som utförs inom organisationen. Analysera vilket arbete som utförs och hur det utförs.
Anställda – Här ska ni identifiera vilka kompetenser alla anställda inom organisationen besitter. Titta på både chefer, vanliga anställda samt externa samarbetspartners eller delägare. Vad har de för erfarenheter och utbildning? Hur dedikerade och motiverad är de? Hur vill de bli uppmärksammade och få erkännande för sitt arbete? På vilket sätt förväntar de sig att växa inom organisationen och nå sina karriärsmål?
Organisatorisk struktur – Här ska ni titta på organisationens struktur, system och processer. Hur är verksamheten uppbyggd? Finns det olika enheter och avdelningar eller är det en platt organisation? Gå även igenom regelverk, policys samt tillvägagångssätt.
Kultur – Den här punkten kan vara svår att analysera, men är mycket viktig. Här kan ni titta på vilken typ av ledarskap det finns inom organisationen. Exempelvis vilka värderingar och övertygelser som finns inom både ledarskapet och hos arbetarna. Fundera på om det finns oskrivna regler som följs och som är viktiga för organisationen. Hur ser kommunikationen ut och hur förmedlas information inom verksamheten?
Steg 2. Analysera relationerna mellan de olika elementen
Arbete och anställda – Utförs arbetet av de som har den bästa kompetensen inom området?
Arbete och struktur – Är arbetet koordinerat på rätt sätt så som organisationen är uppbyggd? Är den struktur som finns tillräcklig för att arbetet ska kunna utföras?
Struktur och anställda – Tillåter organisationens befintliga struktur de anställda att arbeta effektivt tillsammans? Uppfyller den de anställdas behov? Förstår de anställda hur organisationen är uppbyggd?
Anställda och kultur – Passar organisationens kultur arbetarna? Innebär organisationens kultur att de anställdas kompetenser och resurser kommer till rätt användning?
Kultur och arbete – Förhindras eller hjälps arbetet av organisationens kultur?
Struktur och kultur – Kompletterar kulturen och den organisatoriska strukturen varandra eller tävlar de mot varandra?
Steg 3. Bygg och upprätthåll samverkan
Nu har ni identifierat alla problem som kan finnas vad det gäller samverkan inom organisationens alla olika områden och element. Nu ska ni fundera över vilka åtgärder som kan krävas för att konfigurera alla element på bästa sätt för att samverka med varandra. Identifiera lösningarna och gå vidare med dessa. Men glöm inte att även förstärka och upprätthålla de element och aspekter som redan är bra inom organisationen.
Kaoru Ishikawa – mästaren av kvalitetskontroll
Kaoru Ishikawa (1915 – 1989) från Tokyo var en mycket välkänd och erkänd japansk organisationsteoretiker. Han var även professor vid Faculty of Engineering vid The University of Tokyo.
Kaoru Ishikawa ville förändra människans sätt att tänka kring arbete. Han uppmanade chefer och ledare att motstå att nöja sig med att endast förbättra en produkts kvalitet. Han menade kvalitetsförbättring alltid kan tas ett steg längre. Han ansåg att kundservice är något som gör att produkten lever längre och får en bättre kvalitet ur kundens synvinkel. Ishikawa ansåg att kunden måste fortsätta få service även efter att man har inköpt en produkt.
Kvalitetsförbättring
Med det diagram han skapade som kallas för både ”cause (orsak) and effect (påverkan)”, ”Ishikawa” och ”fishbone (fiskben)”, gjorde Ishikawa signifikanta framsteg inom kvalitetsförbättring. Genom att använda sig av detta diagram kan användaren se alla möjliga orsaker till ett resultat, och förhoppningsvis finna roten till de problem som kan finnas i en process. Genom att precisera och sätta fingret på dessa rötter kan diagrammet ge användaren en kvalitetsförbättring från botten och ända upp till toppen.
W. Edwards Deming och Ishikawa och efterkrigstiden
Dr. W. Edwards Deming, en av Ishikawas mycket erkända amerikanska kollegor, tog sig an detta diagram och började att använda det för att lära ut så kallad ”Total Quality Control” i Japan under efterkrigstiden i Japan. Deming blev mycket känd för sin påverkan på den japanska ekonomin under den här tiden, och anses fortfarande vara den utlänning som haft störst påverkan på landets ekonomiska framgångar under efterkrigstiden efter andra världskriget.
Vikten av stöd från toppen
Ishikawa visade även på vikten av de sju kvalitetsverktygen; control chart, run chart, histogram, scatterdiagram, pareto chart och flowchart.
Han utforskade även konceptet av så kallade kvalitetscirklar som är en japansk filosofi som han gjorde världskänd och allmänt accepterad ute i världen.
Ishakawa trodde på vikten av stöd och bra ledarskap från toppen av ledningen i en organisation. Han förespråkade för och uppmanade högt uppsatta chefer att ta kurser inom kvalitetskontroll eftersom han visste att projekten skulle fallera utan stödet från ledningen. Han var noga med att poängtera att det krävdes ett starkt engagemang från hela stegen av anställda för att nå den framgång som företaget i fråga eftersträvade och hade som målsättning.
Produktlivscykeln
Ett annat område som Ishakawa betonade var kvalitet genom hela produktlivscykeln, inte bara under produktionen. Även om han trodde starkt på att skapa standardmodeller, kände han att dessa var som konternuerliga kavlitetsförbättringsprogram. Dessa måste också ständigt utvärderas och förändras.
Han menade att standardisering inte är den ultimata källan till beslutsfattande, det är istället kundnöjdheten. Han ville att cheferna ständigt skulle möta kundernas behov och utifrån dessa behov skulle alla andra beslut fattas. Ishakawa använde sig dock inte endast av sina egna idéer och modeller utan även andra duktiga forskares teorier inom samma område, så som Deming som vi nämnt tidigare.
Sammanfattning
Problemlösning och struktur
Att arbeta med problemlösning på rätt sätt inom ett företag är av största vikt för att utvecklingen ska gå i rätt riktning och för att diskussioner inte ska spåra ur. Man måste helt enkelt lugnt och sansat identifiera orsaken till problemet och försöka att hitta bästa möjliga lösning.
För att få en tydlig och mer övergriplig bild över ”situationen” eller problemet kan man behöva ta hjälp av olika verktyg. Ett av dessa verktyg är ett så kallat fiskbensdiagram.
Ett fiskbensdiagram, som även ibland kallas för Ishikawa diagram efter sin grundare, är ett verktyg för att visualisera och kategorisera potentiella orsaker till ett problem. Detta gör man genom att identifiera själva roten till problemet.
Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa (1915 – 1989) från Tokyo var en mycket välkänd och erkänd japansk organisationsteoretiker. Han var även professor vid Faculty of Engineering vid The University of Tokyo. Kaoru Ishikawa ville förändra människans sätt att tänka kring arbete.
Med det diagram han skapade som kallas för både ”cause (orsak) and effect (påverkan)”, ”Ishikawa” och ”fishbone (fiskben)”, gjorde Ishikawa signifikanta framsteg inom kvalitetsförbättring. Genom att använda sig av detta diagram kan användaren se alla möjliga orsaker till ett resultat, och förhoppningsvis finna roten till de problem som kan finnas i en process. Genom att precisera och sätta fingret på dessa rötter kan diagrammet ge användaren en kvalitetsförbättring från botten och ända upp till toppen.
Fiskbensdiagram steg för steg:
Steg 1. Definiera problemet.
Problemet får inte vara för allmänt formulerat. ”Huvudet” ska tydligt visa vad själva problemet är.
Steg 2. Rita en pil och skriv problemet vid pilspetsen.
Rita en kraftig pil som kommer att bli ryggraden i diagrammet. Låt pilen peka åt höger. Skriv problemet i en ruta vid pilspetsen. Rita ut fem fiskben. Fiskbenen utgörs vanligen av fem M: Människor, Maskiner, Metoder, Material och Miljö.
Steg 3. Sök så många orsaker som möjligt till problemet.
Använd gärna metoden ”brainstorming” för att söka orsakerna till problemet. Genom att sortera in alla orsakerna under respektive M i fiskbenet får man en klar bild av vilket av de fem M:en som dominerar. Man kan också se vilka orsaker som eventuellt hänger ihop. Tänk på att en orsaksfaktor kan dyka upp på flera platser i diagrammet. För att underlätta just detta steg kan man som komplement använda sig av andra analysverktyg så som McKinsey 7S Framework eller Nadler-Tushman’s Congruence Model.
Steg 4. Att gå vidare
Undersök om det finns ytterligare bakomliggande orsaker. Ställ frågan ”varför”?
Betrakta sedan diagrammet och ta ställning till:
– finns det förbättringsmöjligheter
– är problemet redan åtgärdat
– är faktaunderlaget tillräckligt
