Forming, Storming, Norming and Performing: Fyra faser som ett team går igenom när det formas och utvecklas

För att kunna utföra ett projekt så bra som möjligt så är det en avgörande faktor att teamet som arbetar tillsammans kan samarbeta bra. Det är först då som teamet har potential och möjlighet att nå de mål som organisationen har satt upp och som teamet kan uppfylla projektets syfte och nå önskade resultat. I bästa fall kan teamet bli ett högpresterande och effektivt sådant, men för att det ska vara möjligt så ligger en stor mängd ansvar på projektledaren att utveckla teamet och bygga upp ett gott samarbete.

 

Man kan inte förvänta sig att ett team ska vara fullt fungerande, samarbeta väl eller kunna prestera på hög nivå från början när teamets medlemmar först samlas, utan det är någonting som i de allra flesta fall kräver både tid och hårt arbete. Att skapa ett välfungerande team tar ofta flera månader, och ett team brukar många gånger gå igenom vissa utmärkande faser under tiden som det går från att vara en grupp samling individer till att vara ett sammansvetsat team som tillsammans arbetar för att uppnå gemensamt satta målsättningar.

Bruce Tuckmans modell vid namnet Forming, Storming, Norming and Performing beskriver de fyra mest framträdande faserna under ett teams utveckling. När man känner till de här fyra faserna lite bättre så blir det lättare att som teammedlem navigera igenom utvecklingen tillsammans med sina kolleger och det blir också enklare för projektledaren att snabbare utveckla teamet till att bli mer effektivt och högpresterande.

 

Forming storming norming performing-modellen

Det var Dr Bruce Tuckman som år 1965 tog fram modellen som fick namnet Forming, Storming, Norming and Performing, vilka är benämningarna på de fyra faserna som ett team går igenom när det formas och utvecklas. Bruce Tuckman studerade olika strukturer som kan bygga upp ett team, och hur ett team kan uppnå effektivitet och höga resultat. Fem år efter att Bruce Tuckman hade formulerat Forming, Storming, Norming and Performing metoden, så la han till en femte fas som fick namnet Adjourning.

Tuckmans metod och beskrivning av ett teams utveckling av mognad och förmågor förklarar hur olika beteenden uppstår i ett team och vid vilka tidpunkter, samt hur förhållanden och relationer etableras och ledarskapet inom teamet förändras allt eftersom att det utvecklas. I stora drag så startar ledarskapet i ett nytt team med en väldigt styrande ledarroll, varpå ledarskapet förändras till att ha mer av en coachande roll, därefter en mer delaktig och konsulterande roll och i slutet av ett teams utveckling så har den ursprungliga ledaren hamnat mer i bakgrunden där ledarskapet framför allt handlar om att delegera.

Vid den tidpunkten så är det vanligt att teamet utvecklar en efterträdande ledargestalt, och den ursprunglige ledaren kan fortsätta sitt arbete genom att utveckla ett nytt team. Forming, Storming, Norming and Performing kan ibland ses som en förenklad bild och överblick av hur det går till när en sammansvetsad arbetsgrupp kommer till, men modellen kan vara särskilt hjälpsam och användbar när det kommer till att träna upp medarbetare i gruppbaserat arbete för att på så sätt se till så att gruppen kan utnyttja sin fulla potential. Nedan följer en närmre beskrivning av var och en av de fem faserna forming, storming, norming, performing och adjourning.

 

1. Forming

Enligt Bruce Tuckmans modell för grupputveckling så inleds den första fasen med en atmosfär där teamets medarbetare tenderar att vara väldigt positiva och framför allt artiga mot varandra. En del medarbetare kan också verka nervösa, vilket framför allt brukar bero på att teamet än så länge inte har så bra koll på vad för slags arbete eller vilka specifika uppgifter som teamet, och var och en av teamets medlemmar, kommer att göra och ansvara för.

Samtidigt så kan det finnas de personer som istället känner en spänning och motivation inför att komma igång med arbetet. Som projektledare så spelar man i den första fasen en relativt dominant roll, vilket beror just på att teamets medarbetares roller och arbetsuppgifter inte är särskilt tydliga än. Den här fasen kan vara olika länge, och det beror främst på hur snabbt det går för teamets medarbetare att lära känna varandra och även varandras arbetssätt.

Projektledaren spelar en viktig roll när det kommer till att sätta de sociala spelreglerna, men medarbetarna har också en viktig del i att etablera normer. Detta är till för att i fortsättningen kunna undvika konflikter så väl det går. Projektledaren har också som uppgift att organisera arbetet inom teamet och introducera det för samtidigt medarbetare. När den här fasen närmar sig sitt slut så bör alla ha en bättre förståelse för syftet med projektet, känna till rutiner och regler samt ha hittat sin egen plats och roll inom teamet. Även här kan projektledaren vara till stor hjälp, genom att identifiera och belysa var och en av medarbetarnas styrkor och områden för utveckling, och hur dessa bäst kan användas för att forma teamet. Forming-fasen karaktäriseras av:

  • En hög grad av beroende på projektledaren för guidning och riktning
  • En låg nivå av konsensus när det gäller syfte och mål, förutom de grundläggande målsättningar som projektledaren har introducerat från början
  • Individuella roller och ansvarsområden är till en början oklara
  • Projektledaren måste vara redo att svara på en stor mängd frågor från teamets medarbetare, framför allt när det gäller teamets syfte, mål och externa relationer. I den här fasen så ligger fokus sällan på processer
  • Medarbetarna börjar så smått att testa systemet och sin ledare, allt eftersom att de börjar känna sig mer bekväma i teamet

 

2. Storming

Därefter så kommer den andra fasen som har namnet Storming på grund av att den brukar vara den stormigaste av de fem faserna i Bruce Tuckmans modell. Nu är teamet mer eller mindre förberett för det arbete som ligger framför dem. Här börjar teamets medarbetare att utmana de gränser och strukturer som etablerades i den föregående fasen, och nu när medarbetarna känner varandra bättre så är de heller inte rädda för att säga vad de tycker och yttra sina åsikter.

Om man inte är uppmärksam och införstådd med det så är risken stor att teamet misslyckas, vilket för det mesta brukar ske just i den här andra fasen. Stormande och konflikter tenderar att dyka upp när medarbetarnas arbetssätt- och stil krockar. Olika arbetssätt kan utgöra en styrka för vissa typer av team, men då måste man aktivt arbeta för att se till så att olika arbetssätt inte skapar ilska och frustration medarbetarna emellan.

Projektledarens roll är att förtydliga förväntningarna som finns på teamet och på vad det är meningen att teamet ska göra eller vilket problem som de ska lösa. Det är viktigt att alla medarbetare känner att de är delaktiga och får vara en del av processen. Projektledaren måste också vara närvarande i de diskussioner som kan uppstå om rätt arbetssätt och angående vilken riktning som teamet ska fortsätta i. Projektledaren måste lyssna på alla och ta in allas åsikter. Den här andra fasen karaktäriseras av:

  • Teamet har svårt för att komma överens om gemensam beslut som tas
  • Medarbetare utmanar både andra medarbetare och ledaren, genom att försöka etablera sig själv och få sina åsikter att väga tyngst
  • Teamets syfte blir allt tydligare för gruppen men än kvarstår en hel del osäkerhet
  • Mindre grupper inom teamet kan börja bildas vilket kan leda till konflikter och maktkamper. Teamet behöver ibland påminnas om att behålla sitt fokus på det övergripande målet för dess arbete, för att på så sätt undvika att bli distraherade av relationer och känslomässiga problem
  • Kompromisser kan ofta komma att spela en viktig roll för att kunna fortsätta arbetet framåt i rätt riktning
  • Projektledaren börjar ta en coachande roll

 

3. Norming

Gradvis utvecklas teamet vidare för att nå den tredje fasen Norming. Det sker när medarbetarna börjar lösa konflikterna sinsemellan, uppskatta varandras styrkor och olikheter samt respektera projektledarens auktoritet. När medarbetarna nu känner varandra bättre så är det enklare för dem att be varandra om hjälp vid behov samt att ge varandra konstruktiv kritik. Alla är införstådda med arbetet som behöver göras, all nödvändig information är tillgänglig och det finns inte längre några större oklarheter kring roller och ansvarsområden.

Det kan ibland dock förekomma en del överlappande mellan fas två och fas tre, eftersom att ett team ibland kan falla tillbaka till beteendet som karaktäriserar den stormiga fasen när nya uppgifter dyker upp i teamet. Medarbetarna börjar utveckla ett starkare engagemang för teamets och arbetets övergripande och gemensamma syfte och mål, och man kan också börja se framsteg som görs mot målet.

Aktiviteterna i den tredje fasen handlar mer om produktion, prestation och leverans av resultat istället för att fokusera på den interna utvecklingen lika mycket. Projektledarens uppgift är att se till så att alla medarbetare tar sitt ansvar, och den här personens roll har börjar utvecklas från att coacha till att bistå teamet med support och konsultation. Den tredje fasen i Tuckmans modell karaktäriseras av:

  • Det råder nu ett brett konsensus mellan teamets medarbetare och de flesta svarar bra på ledarens vägledning
  • Roller och ansvarsområden är tydligt fördelade
  • Stora och viktiga beslut tas gemensamt av teamet. Mindre beslut kan delegeras till specifika individer eller mindre grupper inom teamet
  • Teamets medarbetare känner ett starkt engagemang för sitt arbete och också en stark koppling till varandra
  • Teamet diskuterar och utvecklar sina processer och arbetsstil
  • Det finns en respekt för ledarskapet inom gruppen, och ledarskapets ansvar kan ofta börja fördelas över teamets medarbetare.

 

4. Performing

Ett team når den fjärde fasen Performing när hårt arbete leder till, utan någon friktion, att man uppnår teamets målsättningar. För att det ska vara möjligt så måste dock medarbetarna se till att vara motiverade, samspelta, målinriktade och kompetenta nog. De processer och strukturer som byggdes upp i den föregående fasen fungerar mycket bra när det kommer till att stötta teamets arbete i den här fasen. Alla tre faser som har lett fram till den här tredje fasen har förberett teamet för att börja prestera på högre nivå nu.

Överlag så känns det enkelt att vara en del av teamet vid det här laget, och personer som går med i eller lämnar teamet skapar inte ett avbrott i teamets presterande. Som ledare kan man delegera en stor del av sina arbetsuppgifter för att istället fokusera på att utveckla medarbetarna ytterligare. För att öka prestationen inom teamet så kan man ge medarbetarna mer frihet samt förutsättningar för att kunna fatta egna beslut och arbeta mer självgående. På så sätt hålls också medarbetarnas motivation uppe, eftersom att det annars är lätt hänt att man tröttnar och blir uttråkad när man jämnt blir tillsagd vad man ska göra. Den fjärde fasen karaktäriseras av:

  • Teamet har nu en hög strategisk medvetenhet och det är tydligt varför teamet gör det som det gör
  • Teamet delar en gemensam vision och är nu i stort sett självgående och oberoende av en ledare
  • När meningsskiljaktigheter uppstår så löses dem snabbt och enkelt inom gruppen, och nödvändiga ändringar av processer eller strukturer kan göras direkt av teamets medarbetare
  • Teamet har inga problem med att arbeta mot de gemensamma målsättningarna samtidigt som man kan hantera relationer och problem med andra typer av processer
  • Teamets medlemmar stöttar och tar hand om varandra
  • Ledaren kan delegera men fokuserar mest på att överse projektet.

 

5. Adjourning

Den femte och sista fasen kom som sagt till fem år efter den ursprungliga versionen av modellen, och än idag är det inte alltid som den här fasen uttryckligen används. Oftast benämns fas nummer fem som Adjourning, men kallas ibland också för Deforming eller Mourning. Många menar också att den här fasen är mer av ett tillägg till den ursprungliga fyrstegsmodellen i stället för en förlängning, den ser nämligen på teamet ur ett perspektiv bortom syftet med de fyra första faserna. Adjourning är mer relevant för teamets medarbetare och deras välmående än vad den är för själva hanteringen och utvecklingen av teamet i sig vilket är fokuset för de fyra första faserna.

Den här fasen handlar nämligen om att bryta upp teamet när man har fullföljt arbetet och nått målen. Från ett organisatoriskt perspektiv är erkännande av och känslighet för människors känslor i den sista fasen till hjälp. Framför allt om medlemmarna i teamet har varit nära bundna till varandra och känner en känsla av osäkerhet eller hot från den förändring som ett uppbrott innebär. En känsla av osäkerhet är naturligt för personer som fram tills nu upplevt en känsla av stabilitet och trygghet med fasta rutiner. De flesta sorters team når dock den här fasen i slutändan, men främst tidsbegränsade projektteam.

 

Så använder man metoden

Som projektledare så är det ens mål att hjälpa människor att prestera så bra som de kan, så snabbt som möjligt. För att kunna göra det så måste man förändra sitt tillvägagångssätt, strategi och sin approach vid varje steg och stadium av sitt teams utveckling, just så som Bruce Tuckmans modell Forming, Storming, Norming and Performing beskriver. För att applicera den här modellen på ett team kan man följa dessa steg:

1. Identifiera vilken fas som teamet befinner sig i igenom att titta på de beskrivningar av modellens olika faser som har beskrivits här ovan.

2. Fundera på vad man kan göra för att få teamet att utvecklas för att nå den fjärde fasen Performing. Beroende på vilken fas som teamet befinner sig i så kan man göra följande saker:

 

Forming:

  1. Vädled teamet och fastställ tydliga målsättningar och syfte, både för teamet som en helhet och för varje individuell medarbetare.
  2. Förklara de fyra faserna Forming, Storming, Norming och Performing så att teamet är förberett på att konflikter och utmaningar kan uppstå, och så att de får en bättre förståelse för processen och utvecklingen av gruppen.

Storming:

  1. Börja att etablera processer och strukturer.
  2. Bygg upp tilliten mellan teamets medlemmar.
  3. Förebygg konflikter och erbjud stöd, särskilt till de individer som är nervösa.
  4. Man bör försöka behålla en positiv attityd även när det känns tufft, samtidigt som man visar upp en auktoritär ledarskapsstil när medarbetarna utmanar en.

Norming:

  1. Ta ett steg tillbaka och hjälp istället teamets medlemmar att ta ansvar för sin utveckling och sina egna framsteg i arbetet mot teamets målsättningar.
  2. Den här fasen kan vara ett bra tillfälle för att göra en teambuilding-övning.

Performing:

  1. Delegera uppgifter så mycket som det går. Så fort teamet kan prestera bra på egen hand så bör man som ledare sträva efter att utöva så lite kontroll som möjligt.

Adjourning:

  1. Ta tillfället i akt och fira teamets resultat och framgångar.

 

3. Schemalägg regelbundna kontroller och utvärderingar av var i modellen som teamet befinner sig, och anpassa tillvägagångssättet och ledarskapet därefter.

 

Slutsats

Psykologen Bruce Tuckman tog på 1960-talet fram modellen Forming, Storming, Norming och Performing och lade senare till den femte och upplösande fasen Adjourning. Enligt Tuckmans modell så går de flesta team igenom fem stycken utmärkande faser av grupputveckling, tre stycken som leder framåt och förbereder teamet för att kunna prestera, och en sista kort fas där teamet skiljs åt. Modellen är särskilt lämplig för projektledare eftersom att den kan tjäna som ett verktyg för att snabbt och effektivt kunna utveckla sitt team genom att anpassa sin strategi efter den fas av utveckling som teamet befinner sig i.