Kotters 8-stegsmodell: Metod för att nå framgång genom förändring

Förändring är ett ledord inom affärs- och företagsvärlden. Den globala affärsmiljön förändras konstant och företag måste därför alltid vara redo att snabbt kunna svara för att behålla sina positioner på marknaden. Visserligen kan en del naturliga fluktuationer ha en liten inverkan och kräver inte alla gånger någon förändring i ett företags processer och verksamhet. Andra gånger så är fluktuationerna så pass stora att de är störande och upplösande, och därför har en långvarig effekt. Om så är fallet så är man inte enbart tvungen att förändras internt, man måste också se till så att den förändringen också får en långvarig verkan och effekt.

Det viktigaste för att kunna uppnå en verklig skillnad och en långvarig effekt är att planera förändringsprocessen väl, annars är risken stor att effekten blir kortvarig och att förändringen i värsta fall istället leder till negativa konsekvenser för företaget, kunderna eller de anställda. Med målet att leda organisationer och företag framåt i sitt förändringsarbete så skrev Dr. John Paul Kotter 1996 boken Leading Change, där han beskrev åtta stycken nödvändiga steg för att skapa förändring. Boken, samt metoden som fick namnet Kotters 8-stegsmodell för förändring, grundade sig i flera årtionden av forskning kring de viktigaste faktorerna för att nå framgång genom förändring.

Kotters förändringsmodell är omfattande och för att den ska få genomslag så bör den genomsyra hela företaget, så att de nya strukturer och beteenden som skapas genom förändringsarbetet blir normaliserade och en del av företagets kultur. Sedan är det viktigt att arbetet kontinuerligt utvärderas för att säkerställa att förändringarna leder företaget i rätt riktning.

Förändringsmodeller

Kotters 8-stegsmodell är en så kallad förändringsmodell. En förändringsmodell är ett ramverk som erbjuder sin användare olik steg, metoder och en kärnfilosofi som kan användas och appliceras för att driva en transformation och förändring inom olika typer av organisationer. Varje gång man förändrar hur någon sköter sina dagliga uppgifter så inkluderar det ofta många rörliga delar av organisationen. En förändringsmodell kan göra det arbetet lättare och mer strukturerat, så att man dels uppnår förändring snabbare och dels säkerställer att man skapar den förändring som man är i behov av. Exempel på organisatoriska förändringar är:

Lägga till nya geografiska platser i sin verksamhet
Att gå från en manuell till en automatiserad process
Lägga till en ny produkt eller tjänst i sin produktion och sitt sortiment
Skapa en ny avdelning, enhet, arbetsgrupp eller omfördela arbetsroller

Kotters 8-stegsmodell för förändring

Skaparen av Kotters 8-stegsmodell för förändring, Dr. John Paul Kotter, arbetade som professor i ledarskap vid Harvards Universitet. Han är en av de ledande inom just organisationsförändring och hans bok blev snabbt populär och gick upp på topplistor världen över. I sin uppföljare, The heart of change, publicerade Kotter resultaten från en studie med de åtta stegen som ingår i hans förändringsmodell. Det är viktigt att man arbetar sig igenom samtliga av de åtta stegen för att kunna nå en långvarig, effektiv och önskvärd förändring i sin organisation.

Kotter tryckte också på vikten av att involvera människorna i sitt förändringsarbete, och hur viktigt det är att få dem att både känna och agera annorlunda istället för att fokusera på att de ska tänka annorlunda. Sann förändring drivs således av ett känslomässigt engagemang snarare än logiska beräkningar och analyser. Längre ner finns en mer detaljerad beskrivning av åtta stegen, och här följer en kort sammanfattande överblick:

Skapa en stark känsla av brådska
Bygg upp en intern arbetsgrupp som ska leda och förvalta förändringen
Utveckla en strategi och vision för förändringen som är i linje med organisationens vision och mål
Kommunicera brett för att skapa ett engagemang
Förstärk möjligheterna att delta genom att ta bort hinder för människor att agera och realisera förändringen
Sätt upp kortvariga mål som skapar enkla segrar, som leder till långvarig förändring
Säkerställ förändringens momentum genom att hålla den vid liv
Förankra förändringen och organisationens nya tillstånd

Varför modellen är populär

En av de främsta anledningarna till att Kotters 8-stegsmodell har blivit så populär inom förändringsarbete är att den erbjuder en karta för förändring som är både enkel att förstå och enkel att applicera på sitt specifika fall, även om man inte arbetat med förändring förut. Varje steg i modellen beskriver på ett detaljerat vis vad som behöver ske för att se till så att förändringen fortlöper i rätt riktning, samt vad som behöver göras innan man fortsätter vidare till nästa steg.

Kotters modell fokuserar, som sagt, på entusiasm och känslomässigt engagemang vilka är viktiga nyckelfaktorer och som måste genereras för att förändring ska kunna ske överhuvudtaget, särskilt inom ett företags eller organisationss ledarskap. Om förändringen inte förankras uppe på den nivån så är risken stor att den heller inte förankras bland medarbetarna. Idag används Kotters 8-stegsmodell av många olika typer av organisationer vilka går igenom olika sorters förändring, som exempelvis flytt, byte av processer eller de verktyg som man använder sig av.

De åtta stegen

Idéerna bakom Kotters 8-stegsmodell föddes ur lärdomar som kom från att ha iakttagit både misslyckade och lyckade förändringsprojekt. Sådana lärdomar inkluderade till exempel:

En framgångsrik förändringsprocess kräver ett flertal olika steg. Processen och stegen tar tid och även om det kan verka som att man kortar ner tiden genom att hoppa över ett eller flera steg så leder det nästan alltid garanterat till ett misslyckat projekt.
Kritiska misstag som sker i någon av processens steg och faser kan, oavsett var och när som misstaget sker, ha förödande konsekvenser.

Det finns en röd tråd som löper igenom samtliga av de åtta stegen i den här förändringsmodellen, nämligen vikten av att skapa en känsla av brådska igenom hela processen. Brådska är en viktig beståndsdel och nyckeldrag av Kotters 8-stegsmodell, och anledningen till det är att en känsla av brådska håller momentum vid liv. Om man förlorar sitt momentum så är det ofta betydligt svårare att trycka bort och motarbeta likgiltighet inför situationen en andra gång jämfört med den första gången. Modellens åtta steg leder organisationen genom de tre huvudsakliga faserna av en förändringsprocess, nämligen initiering, förvaltning och upprätthållandet av förändring. De åtta stegen delas ofta upp i tre stycken grupper enligt följande:

Steg 1-3: Skapa rätt grogrund
Steg 4-5: Engagera hela organisationen
Steg 7-8: Driva förändringen vidare och förankra den

Steg 1 – Skapa en stark känsla av brådska

Förändring kan endast ske när alla har en vilja att förändras. För att initiera förändring måste man därför börjar med att förmedla en känsla av brådska, att tiden för förnyelse och förändring är på väg att rinna ut. Det kan också ske genom att man pekar på och belyser de olika risker som går att associera med att inte förändras. Målet är att kicka igång diskussioner kring ämnet och att börja skapa ett engagemang inom organisationen. Man behöver ha starka och välgrundade argument för att övertala människor till att delta i processen. Om människor inte förstår att förändringen är nödvändig så är det hög risk att förändringen inte får tillräckligt mycket uppmärksamhet eller att de uppoffringar som förändringen kräver uteblir. Det största hindret för att initiera en förändring är en miljö av förnöjda medarbetare som har en uppfattning om att ingenting behöver göras.

Steg 2 – Bygg upp en intern arbetsgrupp som ska leda och förvalta förändringen

Nästa steg är att bygga en stark ledningsgrupp som kommer att ha huvudansvaret för förändringsprocessen. Därför bör man först identifiera organisationens ”change makes”, det vill säga förändringsskapare, som har förmågan att både leda förändring och att engagera medarbetare att delta på alla olika nivåer inom organisationen. Det är viktigt att ledningsgruppen har en logisk sammansättning med de kompetenser som förändringen kräver. Utan starka ledare med en viss makt inom organisationen löper man en hög risk för att få det svårt att starta förändringsprocessen och att uppnå både tillräckligt snabbt tempo och den omfattning som förändringen behöver. Det innebär dock inte att gruppen enbart bör bestå av medlemmar från företagets översta skikt. Inom ledningsgruppen måste det finnas en grundtillit mellan deltagarna, så att eventuella motsättningar och konflikter som uppstår kan vädras och diskuteras öppet.

Steg 3 – Utveckla en strategi och vision för förändringen som är i linje med organisationens vision och mål

Nästa steg är att ta fram en mäktig vision. Ju vassare, mer känslomässigt tilltalande och inbjudande visionen för förändringen är desto enklare blir det att engagera fler människor i processen. För att nå ut till så många människor inom organisationen som möjligt så behöver visionen vara så sammanfattande och informativ som möjligt, samtidigt som den skapar en vilja till att förändras. Den behöver på ett klart och tydligt sätt illustrera de positiva konsekvenser som förändringen kommer att leda till. Visionen rättfärdigar beslutet om att en förändring är nödvändig och brådskande och ligger till grund för förändringsarbetets strategi, och agerar ledstjärna igenom hela processen.

Steg 4 – Kommunicera brett för att skapa ett engagemang

Bra och omfattande kommunikation sägs vara nyckeln till framgångsrik förändring. Helst ska man kommunicera förändringens vision mycket och ofta, samt använda så många av organisationens kommunikationskanaler som möjligt för att nå ut brett till alla av organisationens nivåer och avdelningar. Det är också viktigt att leva som man lär, vilket i det här avseendet innebär att det är avgörande att ledningsgruppen och organisationens ledning baserar sina beslut och aktiviteter på förändringens vision som de försöker kommunicera ut till resten av organisationen. Ju tydligare kommunikationen är, desto större genomslag har man när det kommer till att motverka förvirring och missförstånd samtidigt som man motiverar människor att delta i förändringsprocessen.

Steg 5 – Förstärk möjligheterna att delta genom att ta bort hinder för människor att agera och realisera förändringen

När man når det här steget så bör organisationens medlemmar eller företagets medarbetare ha blivit motiverade och övertalade till att delta. Men de måste ges möjligheten till att praktiskt vara en del av och skapa förändringen. Det gör man genom att ta bort eventuella hinder som står i vägen för sådant deltagande. Förlegade tankemönster och gamla vanor och strukturer kan ofta stå i vägen för och motverka förändring. Andra hinder för deltagande kan till exempel vara en brist på pengar, tid och rätt kompetenser eller motstånd inom organisationen. Målet i steg fem är att förvandla faktorer som tidigare sågs som hinder till stöd och möjlighet till deltagande. Om personerna till exempel saknar rätt kompetens så kan de erbjudas resurser och utbildning. På så sätt bygger man också upp ett självförtroende hos deltagarna, vilket hjälper till att rikta deras fokus mot de positiva konsekvenser som förändringen kommer att leda till.

Steg 6 – Sätt upp kortvariga mål som skapar enkla segrar, som leder till långvarig förändring

Att dela upp de långsiktiga målen i mindre, kortsiktiga mål och segrar gör det enklare att påvisa fördelarna med förändringen både för dem som fortfarande är skeptiska och de som deltar i arbetet. Det hjälper helt enkelt till att hålla motivationen uppe för att fortsätta förändringsarbetet framåt mot de långsiktiga målen i visionen och fullfölja strategin. Här gäller det dock att vara försiktig och vaksam, så att man inte riskerar att begå farliga misstag i jakten på de enkla segrarna. Man bör ha planerat för de kortsiktiga segrarna tidigt i sitt förändringsarbete, så att dessa kan nås cirka ett år in i arbetet. Ytterligare 6-12 månader efter det kan vidare segrar visa på att arbetet är på väg i rätt riktning.

Steg 7 – Säkerställ förändringens momentum genom att hålla den vid liv

Även om de kortsiktiga segrarna känns bra att nå, så är det viktigt att inte ta ut segern för hela förändringsarbetet för tidigt och på så sätt förlora det momentum som man har lyckats bygga upp. Om man firar delsegrar för stort så kan det i värsta fall leda till att deltagarna pustar ut och känner sig färdiga och att det tempo man hittat stannar upp. Därför så måste man istället se till så att kraften och glädjen från varje delseger används för att skapa vidare förändring. Vid varje delmål är det viktigt att man utvärderar och analyserar resultaten för att se hur det är en del av de långsiktiga, större målen med förändringen. Genom att utvärdera arbetet vid varje delmål så tar man också reda på vad som görs rätt och vad som kan förbättras. Man måste också fortsätta att kommunicera förändringsarbetet utåt och brett, så att man inte riskerar att förlora förändringens fäste. Annars tenderar människor tyvärr att gå tillbaka till sina gamla beteenden, vanor och strukturer.

Steg 8 – Förankra förändringen och organisationens nya tillstånd

Ingen förändring är garanterad att finnas kvar och bestå efter det att ledningsgruppen med förändringsskaparna har upplösts, om den inte förankras i och blir en naturlig del av organisationen. Ansvaret för att detta sker ligger främst hos organisationens ledare och chefer, och det är upp till dem att organisationens mål och värderingar stöttar förändringen och det nya tillståndet. Då och då måste man återvända till projektet och kontrollera hur väl förändringen har blivit en del av organisationens kultur, för att inte gå miste om de långvariga effekterna.

Kotters 8-stegsmodell i praktiken

Tillsammans med de åtta stegen i Kotters förändringsmodell så finns det fyra stycken principer som är till för att vägleda de som deltar i förändringsprocessen:

Ledarskap + management: Den här principen betonar vikten av att ha organisationens ledarskap ombord för att driva projektet framåt.
Huvud + hjärta: Behovet av att få vara med och bidra till och vara en del av något större väger ofta tyngre än vetskapen och logiken att en förändringen kommer att vara effektiv eller produktiv, när det kommer till att motivera deltagare. Den här principen ämnar således till att påminna om att det finns olika bakomliggande motiv till att människor väljer eller inte väljer att delta i förändringsarbete.
Inspirera nya ledare: Istället för att bara ge människor en riktning så bör man ge dem en möjlighet till att utvecklas. Allt eftersom att man engagerar fler att delta i förändringsarbetet så är det viktigt att få dem att känna att de utgör en viktig del av projektet. I bästa fall kan det leda till att man skapar nya ledare bland medarbetarna som man tidigare inte visste fanns.
En stark vilja: Den här principen betonar att människor tenderar att prestera mycket bättre när de har en stark vilja att bidra och hjälpa till, jämfört när de bara gör vad dem har blivit tillsagda.

Sammanfattning

Kotters 8-stegsmodell för förändring vägleder organisationer genom olika typer av förändringar. Genom att följa metoden och utföra vart och ett av de åtta stegen så löper organisationen högre chanser att lyckas med att uppnå sina förändringsmål. Modellen är enkel att använda, och bygger framför allt på att skapa en känsla av brådska och att involvera så många människor som möjligt i förändringen. Kortsiktiga segrar hjälper till att uppmuntra och motivera människor att delta och på så sätt behåller man förändringsarbetets momentum. Genom att förankra det nya tillståndet i organisationens kultur så ser man till att förändringen når långvariga och önskvärda effekter.