SCARF-modellen: Minimera hot & maximera belöning i kommunikation

SCARF-modellen syftar till att kommunikationen mellan människor sker på ett sätt som minimerar hot och maximerar belöning i förhållande till de fem nycklarna i SCARF-modellen.

Mer och mer forskning visar på att människans sociala miljö har en väldigt stor inverkan på hur man mår, långt större inverkan än man tidigare trodde. Förr trodde man istället att den fysiska miljön var den starkast drivande faktorn som avgjorde hur människor mår. Det är därtill särskilt de negativa aspekterna och faktorerna i den sociala miljön som har störst påverkan, den mänskliga hjärnan är nämligen hela fem gånger känsligare för hot och situationer som känns hotfulla än vad den är för positiva händelser.

I praktiken så innebär det att hjärnan regerar fem gånger mer intensivt och starkare på till exempel stress och rädsla än vad den gör på saker och ting som av hjärnan uppfattas som någonting positivt. Det beror på att människans hjärna och existens är programmerad för att överleva, en instinkt som alltså är både grundläggande och naturlig inom varje person. Många av hoten och utmaningarna som människan stod inför förr i tiden såg såklart väldigt annorlunda ut, men hjärnan fungerar ändå likadant idag. Idag menar forskarna att sociala faktorer som utanförskap och andra sociala behov känns viktigare för människan än vad näring i form av mat och vatten gör.

Genom att bättre förstå hur hjärnan fungerar så kan man aktivt arbeta för att till exempel minska stress och på så sätt må bättre, både hemma och på jobbet. När chefer och ledare involverar kunskap om hjärnan och hur människor fungerar och reagerar i olika situationer så kan de maximera både sitt eget ledarskap och sina anställdas potential. Ett sätt att lära sig mer om hjärnan på är med SCARF-modellen. SCARF hjälper till exempel till att förstå och avkoda människors olika handlingar och beteenden, och kan förklara varför somliga människor reagera väldigt starkt på en situation och andra inte.

SCARF-modellen fokuserar också på belöningens roll i att lugna hjärnan och att hålla den lugn. SCARF-modellen skapades av David Rock under hans arbete med boken ”Hjärnan på jobbet”. När Rock intervjuade en stor mängd neuroforskare så blev det tydligt att det finns ett visst antal sociala situationer som spelar en särskilt stor roll för människor, vilka han sammanfattade i SCARF-modellen.

Vad är SCARF-modellen?

David Rock som utvecklade SCARF-modellen är expert inom neuroledarskap och hans arbete fokuserar på kopplingen mellan prestation och hur hjärnan fungerar. Modellen är relativt ny jämfört med många andra modeller kring beteende, och publicerades först år 2008. Namnet SCARF är ett akronym för:

Status – hur du uppfattar din relativa position i en grupp i förhållande till andra, också kallat för rangordning eller hackordning.
Certainty – förmågan att förutse framtiden och att känna sig säker.
Autonomy – känslan att ha kontroll över vad som sker.
Relatedness – känslan av säkerhet tillsammans med andra människor.
Fairness – uppfattningen av rättvisa och jämlika utbyten.

Modellen SCARF antar att människan drivs av och att hjärnan får människor att bete sig på ett visst sätt för att minimera hot och för att maximera belöning, och menar att hjärnan använder samma hot- och belöningsstrategi som den använder i jakt på mat och vatten för sociala behov. Därtill så grundar sig SCARF-modellen på två andra principer, nämligen att:

SCARF involverar de delar av hjärnan som kontrollerar överlevnad men även de delar som kontrollerar människans sociala behov.
SCARF förklarar människans sociala behov utifrån en specifik modell, vilken stöds av gedigen forskning om den kognitiva delen av hjärnan.

SCARF-modellen lutar sig inte enbart mot antaganden om mänskligt beteende utan använder sig också av neuroforskning för att styrka sina slutsatser. Det finns idag ett stort antal studier som visar att den mänskliga hjärnan framför allt är fokuserad på att minska risken för fara och maximera mängden belöning. Denna strategi leder sedan till ett beslut om att antingen välja att närma sig eller att undvika situationen i fråga.

Detta evolutionära beteende är anledningen till människans överlevnad sedan urminnes tider, men dagens forskning visar att de sociala behoven nästan har gått om de primitiva behoven av att ha tillräckligt med mycket mat och att undvika fysiska faror. Att bli utfryst från en grupp som man har känt sig säker i kan orsaka lika mycket smärta som fysiska skador eftersom att det aktiverar samma region i hjärnan. Generellt sett så brukar en positiv känsla eller belöning leda till en handling, medan en negativ känsla eller ett hot eller straff leder till ett undvikande beteende.

Syftet med att använda sig av SCARF-modellen är att guida interaktionen mellan människor baserat på de fem områdena som SCARF står för, på ett sätt som minimerar mängden hotfulla situationer och därmed den negativa responsen i hjärnan, och ökar belöningen genom positiva interaktioner. Därtill så ämnar SCARF-modellen till att utveckla ledares, lärares och människors kunskap om hjärnan, för att på så sätt hjälpa dem att må bättre och kunna prestera till max. Inom varje område av SCARF-modellen så finns det åtgärder som man som till exempel chef kan vidta för att minimera hoten och maximera belöningen inom just det specifika området.

SCARF i praktiken

Att känna sig hotad på grund av olika anledningar leder ofta till att ens kreativa förmåga och förmåga att lösa problem och hantera utmaningar krymper, att stressen ökar och att det blir svårare att kommunicera och samarbeta med andra. När man å andra sidan känner sig belönad så rusar självförtroendet iväg, och man känner sig modigare och mer motiverad till att göra ett bra jobb. SCARF-modellen är till för att minska risken för att situationer som av hjärnan uppfattas som hotfulla händer samt minimera den negativa responsen när dessa situationer ändå uppstår.

Med hjälp av modellen kan man som chef se till så att man maximerar de anställdas positiva känslor genom olika former av belöningar när de arbetar med andra, genom att utveckla sin egen förmåga att ge konstruktiv kritik, samarbeta bättre och att coacha sina medarbetare.

Status – Känna igen förbättringar och ge positiv feedback

Området status innebär hur människor uppfattar sin egen position inom en given grupp. Allting som skulle kunna äventyra eller utmana ens position i gruppen uppfattas av hjärnan som ett potentiellt hot. En hög status, vilket kommer från en hög position inom gruppen, är kopplat till en hög överlevnad eftersom att det evolutionärt sett innebar att man hade en tryggare plats i gruppen. Sociala situationer och faktorer som skulle kunna äventyra någons status är till exempel om man blir ifrågasatt av en kollega på ett möte, om man blir kritiserad av chefen inför sina kolleger, man får lägre lön jämfört med sina kolleger eller om en kollega undviker att hälsa på en i korridoren på jobbet.

För att som ledare eliminera så många hotfulla situationer som möjligt för att få de anställda att trivas och må bättre på arbetsplatsen, så kan man till exempel först be den anställda att utvärdera sin egen prestation innan man ger dem kritik eller försöka att omformulera kritiken så att den uppfattas på ett mer positivt sätt, och såklart inte ge kritik inför andra kolleger. Om man istället själv känner sig hotad som ledare så beror det antagligen på ett själv-saboterande beteende. Då bör man försöka möta och utmana sina rädslor, vilka till exempel kan vara att de underordnade kommer att konkurrera ut en med sina skickligheter.

Man bör försöka lära sig att istället uppskatta de anställdas färdigheter. Då blir man också bättre på att få ut de bästa av dem anställda, vilket kan förstärka ens rykte som en bra chef. Det är också viktigt att regelbundet ge sina anställda beröm när de gör bra ifrån sig, samt att erbjuda dem möjligheter för att utveckla sina färdigheter.

Certainty – Förtydliga förväntningarna, gör en plan och diskutera scenarier

Med certainty, eller säkerhet, menas hjärnans behov av att hela tiden vilja hitta mönster i livet vilket inger en känsla av trygghet. Människan behöver känna kontroll och känna att hon vet allt, och uppfatta tillvaron som tydlig för att känna sig säker. Minsta antydan om en avvikelse kan utgöra ett hot. När man känner sig osäker och nervös så arbetar hjärnan på högvarv för att försöka förklara tillvaron, vilket ofta leder till att man förlorar fokus. Situationer som kan uppfattas som hotfulla och utmana känslan av kontroll på arbetsplatsen kan till exempel vara när man får besked om en omorganisation och hur den kommer påverka en personligen eller om några avdelningar på jobbet kommer att upphöra men man vet inte vilka avdelningar som det gäller än.

Det kan också röra sig om ett typiska sakligt mejl från ens chef, vilket ofta kan göra så att man känner sig nervös kring hur chefen uppfattar ens arbete och prestation. Som chef bör man alltid motivera sina anställda till att utveckla sin flexibilitet och känsla av resiliens, för att på så sätt bli bättre på att hantera osäkerhet. Man man också försöka delge nyheter och presentera komplexa processer i mindre, mer hanterbara, delar. Hjärnan föredrar alltid förutsägbarhet framför osäkerhet.

När man vet vad man kan förvänta sig så känner man sig automatiskt lugnare och mer säker, vilket är en belöning i sig självt. Därför kan man relativt enkelt belöna sin anställda genom att helt enkelt vara så tydlig som möjligt med vad man förväntar sig av dem. Det ger de anställda en klar riktning för deras arbete, och de kan känna en säkerhet i att veta att de är på väg i rätt riktning även om den bredare miljön runt omkring fortfarande känns osäker.

Autonomy – Granska policyer och anpassa dig till nuvarande miljö

Självständighet handlar om att hjärnan behöver känna att den har kontroll över det som sker och att hjärnan upplever det som ett hot när den inte kan bestämma själv eller när det känns som att man är hjälplös. Situationer som man trigga igång hjärnans hotrespons är till exempel när ens chef vill styra och kontrollera ens arbete ner på detaljnivå, när ens arbetsplats inför en stämpelklocka för att hålla bättre koll på de anställdas arbetstimmar eller när någon tar sig friheten att hälla mjölk i ens kaffekopp utan att fråga först.

Som chef är det bland det värsta man kan göra att mikrostyra sina anställda, eftersom att det är så pass inskränkande på deras känsla av frihet och självstyre. Man bör försöka att så gott det går undvika att lägga sig i de anställdas dagliga arbete, och istället lita på de anställdas omdöme. Det kan man göra genom att inkludera dem i beslutsfattande processer och att delegera mera uppgifter istället för att göra allting själv. Man bör samtidigt motivera och uppmana sina anställda till att bli mer självgående och våga ta mer initiativ genom att ge dem mera ansvar och frihet att utveckla sina egna idéer.

Relatedness – Dela berättelser, hitta gemensamma grunder, öka mentorskapet

Det här området berör hur man relaterar till människorna omkring sig. Människor mår som allra bäst när de känner att de är en del av något större och när de tillhör ett visst sammanhang. Att tillhöra ett sammanhang av människor innebär ofta att man känner ett lugn, eftersom att sammanhanget utgörs av människor som man kan lita på. Så fort man känner att de andra i sammanhanget inte tycker om eller uppskattar en och man börjar sticka ut så uppfattar hjärnan det som hotfullt.

Situationer på jobbet som kan trigga igång hjärnans hotrespons inom det här området innefattar till exempel när ens kompisar på jobbet går på lunch utan att fråga om man vill göra dem sällskap, när det inte finns någon ledig sittplats kring fikabordet eller alla kollegerna skrattar åt roliga interna skämt som man själv inte kan hänga med i. Sådana situationer kan göra att man känner sig ensam och isolerad, vilket i sin tur kan reducera ens kreativitet, beslutsamhet och samarbetsförmåga.

Som chef kan man motverka dessa beteenden och situationer genom att till exempel introducera mentorprogram, kompissystem och definitivt checka in då och då för att vara säker på att alla på arbetsplatsen mår bra. Ju starkare band man bygger upp mellan kollegerna desto mer belöning får hjärnan i form av hormonet oxytocin, även kallat för kärleks-hormonet. Teambuilding och andra roliga aktiviteter med de anställda kan därför göra susen för sammanhållningen men också för företagets lönsamhet generellt.

Fairness – Öka transparens och kommunikation, förtydliga grundregler

Det här området refererar till vikten av att saker och ting ska gå rätt till och vikten av att känna att man blir rättvist behandlad. När man känner att blivit orättvist behandlad jämfört med andra så triggar det igång en stark hotrespons i den del av hjärnan som är kopplad till avsmak, oavsett hur liten eller stor sak och situation som det gäller.

Typiska situationer som kan trigga igång hjärnans hotrespons inom det här området är till exempel när ens kollega får en bättre parkeringsplats eller kontor än en själv, när någon med samma arbetsuppgifter får fler förmåner eller en högre lön eller när fruktkorgen i lunchrummet alltid äts upp innan man själv hinner ta en frukt. Som chef är det alltid viktigt att så tydligt som möjligt motivera sina beslut inför de anställda och att behandla alla jämlikt och inte favorisera någon.

En känsla av orättvisa brukar lättare uppstå i sammanhang där det saknas tydliga regler och rutiner, eller när förväntningarna och målsättningarna för arbetet är oklara.

Utveckling av SCARF-modellen

SCARF-modellen är idag ett populärt verktyg som många chefer och arbetsledare använder sig av dels för att utveckla sitt eget ledarskap och dels för att stärka organisationen och de anställdas självkänsla och prestation. Även om SCARF anses vara relativt heltäckande när det kommer till att analysera och utbilda kring det mänskliga beteendet så finns det en del luckor, vilka erbjuder förslag för framtida forskning och vidare utveckling av SCARF-modellen. Några av dessa områden och frågetecken är till exempel:

Vilket av de fem områdena i SCARF genererar den starkaste responsen från hjärnan, både när det kommer till hot och beröm?
Vilket av de fem områdena har den mest långvariga effekten?
Hur ser relationen och potentiella länkar ut mellan de olika områdena inom SCARF?
Vilka är egentligen de bästa metoderna för att minimera hoten och maximera belöningen inom vart och ett av de fem områdena?
Brukar det variera mellan människor hur viktiga de fem olika områdena i SCARF är? Finns det mönster och trender som skiljer sig åt mellan till exempel män och kvinnor samt olika åldersgrupper och kulturer?
Vad har SCARF-modellen för implikationer för hur organisationer är uppbyggda och strukturerade?

Slutsats SCARF-modellen

Idag triggar olika sociala hot igång samma typ av respons som fysiska hot har gjort under hela människans evolution. Den sociala miljön spelar därför en otroligt viktig roll när det kommer till hur människor mår, både privat och på arbetsplatsen. SCARF-modellen utvecklades av David Rock och publicerades 2008. Modellen bygger på fem stycken sociala som aktiverar responser för hot och beröm i hjärnan.

De fem områdena är status, certainty, autonomy, relatedness och fairness. Modellen kan till fördel användas för att lära sig mer om hur hjärnan fungerar generellt, men framför allt i rollen som chef och ledare. SCARF syftar nämligen till att utveckla människors förmåga att arbeta mera effektivt, särskilt i samarbete med andra, genom att öka förståelsen för hur man kan minska mängden hotfulla situationer och istället fokusera på belöningar.

När man förstår vart och ett av de fem områdena inom SCARF bättre så kan man lättare komma fram till individuella strategier för hur varje anställd kan utvecklas, och därmed också vässa sitt eget ledarskap.